發掘市場待解的需求/第191期(Kobo/電子書)

讀懂消費者的心

如果能掌握消費者需求，就能生產出大受市場歡迎的產品，這是企業深信不疑的邏輯。因此企業想盡辦法去了解消費者，包括用問卷、親訪、焦點調查等工具，然而卻常感覺成效不佳。本期雜誌對此提供了一個有效的工具。

想像你擁有一個伸縮鏡頭，你用這個鏡頭分別拉近（觀察個體）和放遠（觀察整體），來檢視你核心顧客和非核心顧客使用產品的狀況，如此，你就可從四個角度來觀察：（1）觀察個別核心顧客（2）觀察整體核心顧客（3）觀察個別非核心顧客（4）觀察整體非核心顧客。舉例來說，樂高（Lego）常常聘請社會科學家在現場收集使用者第一手意見，這讓樂高成為全球最大的玩具製造商，此便是運用拉近觀察個別核心使用者的方法（方法1）。而Volvo則藉著放遠觀察非核心使用者，查覺到除了它的核心使用者駕駛人外，路上行人和動物的安全常受到忽略，因而研發出自動剎車和車外安全氣囊等裝置（方法4）。這個功能強大的矩陣，加上AI等數位工具的加持，讓現代企業探索顧客需求不再是難事（見〈在數位時代，發現尚待滿足的顧客需求〉）。

有些企業建立管理供應鏈的平台，來改善營運效率，例如奇異的Predix和西門子的MindSphere等。海爾「卡奧斯」平台（COSMOPlat），則既是供應鏈管理系統，也是創新引擎。海爾讓非自家供應商也可加入，推動更大範圍的協作，從創新與設計，到供應零件，到解決各式問題。這個平台最卓著的成效便是，2020年第一波疫情來襲時，海爾和他的客戶一起生產出移動式隔離病房，送到武漢，紓解當時病房不足的困境，這中間需要大家協力，用創新的方式，才能生產出符合醫療用高標準的移動病房（見〈供應鏈平台化身創新引擎〉）。

面對不確定的未來，常讓人恐懼，躊躇不前，因此失去許多機會。要克服這個障礙，領導人可以採取一種「無限賽局」的方法，不受限於賽局的固定規則，反而從賽局的不確定性中，發掘令人驚喜的機會。戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）的共同創辦人修納德（Yvon Chouinard）便是一例。金融危機來襲時，許多服飾商改採便宜的材料，以因應變局，修納德卻不從眾，仍使用符合公司價值觀的有機棉，使得銷售額持續成長（見〈克服對未知的恐懼〉）。

這期的《哈佛商業評論》百年慶系列，專訪到政大商學院院長蔡維奇，他指出高階主管做的所有決策當中，最重要的就是人事決策，他同時提醒台灣領導人，在未來應更重視人才的投資。

執行副總編輯 鄧嘉玲

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