最具工作價值企業第一名（連續七年）團隊溝通技術
改變力•受教力•提示力•讚美力•心理安全感
從心法到實作細節全公開的完整教戰書！
☆ 麥肯錫協作力，成長的祕密武器
作者三村真宗曾任職於麥肯錫日本分公司，這段期間內他深切體會到「回饋」對個人成長的重要性。他特別提到，從一位比自己年輕十歲的同事那裡獲得了對工作風格的誠摯建議，並在那之後改變了自身工作方式，以更好地回應客戶需求。
深受麥肯錫文化的影響，他深信「相互回饋文化的滲透，是相互改進文化的基礎」。在擔任雲端費用報銷系統的日本企業Concur社長十多年期間，他成功建立了以此為核心的企業文化，使其連續七年蟬聯日本「最適合工作的公司」冠軍（Great Place To Work® Institute Japan主辦）。這本書不僅探討如何將回饋融入職場，更強調了在數位時代中，提高技能以實現持續成長的重要性。作者以淺顯易懂的方式解釋團隊溝通技術，並結合思考架構，幫助你在學習的過程中更有系統的理解，進而激發組織士氣與終結隔閡，打造出一個協同合作、高績效團隊！
☆ 打造最強企業，回饋力是關鍵
《麥肯錫最強團隊協作力》提供了有效指南，解釋回饋不僅是管理階層的事，對一般職員而言是提升「可攜式技能」的途徑，對經營者來說更是改革組織文化與氣氛的重要課題，對促進職場人士的成長具有極大效益。
包括工作場所缺乏活力，員工之間缺乏合作與溝通能力，皆能從書中獲得各種形式的回饋技能，例如：
►鼓勵同事和部屬共同成長的「正面回饋」技巧，建立彼此關係，提高交流品質。
►與棘手的主管或同事溝通，採取「差距回饋」來改變問題行為，破除關係隔閡。
►具備「受教力」，深入了解爭論與溝通之間的界線，促進學習型組織的建立。

聚焦「如何進行回饋、鼓勵有意義的意見對立或化解」，從而幫助職場人士克服對積極溝通的抗拒情緒，進而提升工作滿意度。
☆「心理安全感」，敢挑戰才有新想法
作者同時強調建立心理安全感的重要性，並指出在心理安全感較高的職場，更能促進建設性思考與多樣性。然而，雖然回饋可能有意義，但如果在缺乏心理安全感的情況下，人們可能因害怕批評而不敢發表意見。當未能表達內心的不滿，會轉化為背地裡的批評和中傷，進一步惡化公司內部的工作氛圍。因此，經營者和領導者該如何在組織中建立心理安全感？作者提供了以下具體做法：
►讓同仁對回饋有基礎知識的理解。
►用關愛的方式給予建議，並虛心聆聽部屬所提出的意見。
►運用「脈動檢視」的機制有效約束主管。

最後，書中還包括了作者與TBS電台代表董事兼社長三村孝成以及富士通人資長平松浩樹的對談內容。透過這些真實的經歷，將回饋的實際效果以及如何在企業內部建立心理安全感的操作框架清楚地呈現在讀者面前，幫助組織成員們都能夠積極參與，為團隊的成長和發展做出熱烈貢獻。

★本書特色：

◆無論在回饋方面的經驗如何，本書都能為你奠定基礎知識並提供實用指引，助你打造最強團隊協作力。
◆透過有系統的溝通技術，使言談者勇敢發聲不懼犯錯、納入異見回應己見，成為無法被競爭者仿效的成長優勢。
◆豐富圖解工具與精采實戰範例，有效汲取訣竅並真正實踐。

★專家推薦：

丁菱娟／影響力品牌學院創辦人
江守智／精實管理顧問、暢銷書作家
李河泉／台積電「跨世代溝通」指定講座、《別逼貓啃狗骨頭》暢銷作家
愛瑞克／《內在原力》系列作者、TMBA共同創辦人
（依姓氏筆畫排列）

在AI科技工具爆炸性成長並迅速迭代後，有越來越多企業藉此取代人力。若想在未來職場佔有一席之地──「溫度」與「判斷」絕對是不可或缺的能力，而回饋就是種需要人性溫度與情境判斷的綜合技能。身為企業顧問，每個月要接觸十多家企業、超過上百位各級主管。書中的「回饋」技巧經過作者的整理也讓我交互驗證並獲益良多！推薦給各位主管們。──江守智（精實管理顧問、暢銷書作家）

大家都知道「帶人要帶心」，然而每次在企業上課問是否被帶到心？十個人竟然只有一兩位舉手。寫過許多專欄探討答案，直至看到本書豁然開朗，才發現真正的帶心，不是「以管理之名，行指責之實」。而是運用麥肯錫平等尊重的「回饋策略」，讓每個人心甘情願的自我奉獻。──李河泉（台積電「跨世代溝通」指定講座、《別逼貓啃狗骨頭》暢銷作家）

相當認同此書所說：「回饋」正是「相互提升的文化」。職場是每個人最好的修煉場，若能善用書中所指導的回饋技巧，每位團隊成員都將能彼此提升、終結虛耗，進而成為一個高效能運作的戰隊！──愛瑞克（TMBA共同創辦人、《內在原力》系列作者）

★內文試閱：

必備商業技能，提升職場競爭力

一九九三年我從大學畢業，並開始進入社會工作。當時，在日本商業界從未聽過「回饋」這樣的字眼。雖然在職場上，我曾經看過主管「指導」、「責備」部屬，也不曾聽見人們用「回饋」來稱呼這種行為。

想給建議，卻擔心受批評？
不知從何時起，人們開始使用這個詞彙，它逐漸獲得職場人士的認同。但實際情況又是如何？有很多人都把「主管對部屬的單方面指導」這種傳統的做法委婉地稱作「回饋」（這種狀況應該不在少數）。
至於我心目中的回饋，則是讓對方明白自己沒有清楚意識到的缺點與必須改進的地方，或是優點與強項，使他因此成長的一種溝通方法。除此之外，不見得是主管對部屬的單向溝通；它也可以由部屬對主管提出，或者在同事之間進行。這種溝通模式應該要能擴展至組織全體。
然而，日本人原本就不擅長這種直接的溝通方式，這一點能從日本文化的特質中找到原因。美國文化人類學家愛德華．霍爾（Edward T. Hall）曾經提出「高情境文化」（highcontextculture）和「低情境文化」（low-context culture）的概念，所謂的「context」，意指情境脈絡。
在與他人進行溝通時，是否重視情境脈絡，也就是「社會的共同思維與價值觀」，會因著民族性不同而有所差異，或許我們也可以用某種社會或現場的「氛圍」來解釋它。接著就來探討高情境文化和低情境文化分別有哪些特徵。
● 高情境文化
這是社會共同思維與價值觀同質性較高的一種文化。因為擁有相同的文化背景，當事人之間的分歧與誤解很少見。由於在共同的情境脈絡下進行溝通，人們不太需要（不太喜歡）直言不諱。
● 低情境文化
這是社會共同思維與價值觀多樣性較高的一種文化。因為當事人擁有不同的文化背景，彼此之間容易產生分歧與誤解。由於缺乏共同的情境脈絡，人們往往會（喜歡）對彼此坦率直言。
日本社會是「高情境文化」最典型的例子。隸屬於同質性社會的人們具備類似的想法與價值觀。在這樣的社會中，人們比較容易察覺對方的意圖。
在日文裡，將「不說出口也能理解」視作美德的詞語不勝枚舉，例如：「みなまで言うな」（不必說得這麼明白）、「一を聞いて十を知る」（見微知著）、「以心伝心」（心領神會）、「あうんの呼吸」（默契十足）、「空気を読む」（察顏觀色）、「言わぬが花」（沉默是金）等。相反地，對於那些說話太過直接的人，則會以「KY」（不懂察言觀色的人）等字眼加以奚落。
從這種地方也可以看出，日本社會很重視情境脈絡。長久以來，人際間的溝通都不會「以言語清楚傳達」，而會注重現場氣氛、社會慣例等非語言訊息。
相較之下，西方社會（尤其是美國）則屬於低情境文化。人們在抱持各種想法與價值觀的情況下進行溝通。因此，他們重視的不是前後的情境脈絡，而是將心裡的想法用言語明確地傳達給彼此。
以言語確實傳達想法，是提供回饋時的基本動作。在美國這種擁有低情境文化的社會，人們比較不會因為要給予回饋而感到苦惱。在欣賞歐美電影時，經常會看到其中的角色明確地表達意見，並且直接指出對方有哪些問題或課題。
反觀在高情境文化底下長大的族群又是如何？不擅長用言語確實傳達自己的看法；就算想告訴對方，他有什麼必須改進之處，也會擔心這麼做可能會「令對方感到不悅」。心想著「即便我不說出口，還是希望他能察覺」，結果根本沒能讓對方明白自身的想法，只是默默將它放在心裡。在這樣的狀況下，不但對方不會成長，自己的心中也會因此留下疙瘩。
不僅如此，這種傾向往往也會使人們「羞於」讚美對方的優點（也就是給予對方正面回饋），或是因為擔心這麼做可能會讓對方「覺得我在拍他馬屁」，而感到猶豫不決。

換個說法，啟發成長的祕訣
近年來，在商業界經常會聽見「回饋」這個詞，但「真正理解回饋」的人還是不多。在一部分的職場上，可以看到不少人在強調指導與培育人才的同時，嚴厲地斥責部屬，卻將這種行為委婉地稱作「回饋」，這是很糟糕的一件事。
舉例來說，如果部屬沒有達成業績目標時，有些主管就會使用「為什麼你做不到」、「現在你打算怎麼辦」之類的脅迫性言語，來對部屬施加心理壓力。近年來，有些人會以「責問」（詰める）來稱呼這樣的行為，這和相撲界用語「疼愛」（かわいがり）有著同樣的意思。
但這已經與原本的回饋意義相去甚遠。因為這種咄咄逼人的主管並非真心希望部屬能獲得成長，他們只不過是藉由霸道的言語喚起部屬的危機意識、驅使對方做得更多而已。
部屬之所以無法達成業績目標，或許是因為他回應顧客的步驟與方法錯了。這可能是因為沒有人教導，或訓練他正確的應對方式所導致。這些主管沒有考慮到這一點，只是一味地謾罵、強迫部屬從事業務活動。即便不斷這麼做，部屬也不會因此獲得真正的成長，這種情況甚至等同於職權騷擾（power harassment）。就算他暫時做出些許成績，其根本問題還是沒有得到解決。因此，他恐怕很難持續有所成果。
回饋不是為了「責難」；它應該是傳達者「希望對方能獲得成長，所以將自己的想法傳達給他」。

「團隊導向」的企業贏家模式
為什麼回饋如此必要？今日企業身處的經營環境正急速變化：全球化、科技進步、氣候變遷、人口減少……等同時進行著。
在這充滿未知與不確定的時代，和商業有關的知識與技能很容易變得過時。過去，一個人出社會後所學到的知識與技能，過了十年、二十年依然適用，如今則未必如此。就如同「技能再造」這個詞彙所代表的意涵，所有職場人士都必須不停地微幅調整（有時甚至得大幅修正或提升）自身具備的知識與技能。換句話說，每個人都必須持續學習與成長。
此時，他人所給予的回饋就很有幫助。在提及讓個人成長的方法時，可能有很多人想到的都是閱讀和商業與自我啟發有關的書籍，以及參加實務研討會這類「自己就能完成的學習」。但要取得成長的方法不只這些。如果職場上一起工作的同仁坦率地相互告知對方的優缺點，透過「相互學習」的回饋，學習機會不僅變得更多，個人的成長速度也會顯著提高。
這件事自然關係到公司的業績（公司是個人的集合體）。因為隨著競爭環境日漸嚴峻，著重個人成長的公司，和放任個人自行成長的公司，兩者之間的競爭力會產生很大的差異。
在戰後高度經濟成長期到泡沫經濟期的這段繁榮時代，由於市場日益擴展，比起「個人能力」，日本企業更重視「組織的整體成果」。然而，現在是重視個人領導力與創造力的「個人化時代」。因此，說組織競爭力取決於個人成長也不為過（這種成長是透過組織內部的「相互學習」，也就是回饋來加以實現）。

作者簡介
三村真宗
一九六九年出生於東京。一九九三年從慶應義塾大學法學部法律系畢業。同一年，他進入剛創立的SAP Japan工作。在這之後的十三年內，他曾經擔任社長室室長、策略產品事業群副總等職務。二○○六年，他成為麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的一員，負責和金融、通訊、高科技產業等有關的專案。二○○九年，他在電動車充電設備製造商Better Place Japan股份有限公司，以資深副總的身分，主導環境省和經濟產業省的實證實驗專案。二○一一年十月起，開始擔任Concur公司的代表董事兼社長一職，並於二○二四年一月起擔任公司的代表董事兼執行顧問。此外，他也曾經在報章雜誌上發表許多文章。
Twitter：@Masa_Mimura

譯者：実瑠茜
政大英語系畢業（日文輔系），曾任職出版社英、日文編輯多年，喜歡鑽研語言文字與異國文化，目前為自由譯者。譯作有：《金錢如何變危險》、《愛的技巧》、《創作者的藝術之路》、《死囚的最後時刻》、《占星自學聖經》等。
作者序
前言

打造強團隊，回饋力是關鍵
我可以很肯定地說：「沒有回饋（feedback），就沒有成長。」我與Concur 的同仁們，每天都經由相互回饋，確實感受到自身的成長。身為一個公司職員和經營者，我打從心裡認為，「回饋」這種很棒的溝通模式，理應在日本社會變得更普及，但現今能正確理解回饋這件事，同時具備這種觀念的人並不多。雖然近年來經常聽到「回饋」這個詞，但其解釋與說明卻眾說紛紜。此外，從文化層面來看──重視現場「氣氛」、不能有話直說、崇尚含蓄委婉的表達方式，對於要坦白說出對方的課題與缺點，人們感到非常抗拒。倘若多數人都
不指正對方的問題，大家往往就會選擇對這些問題視而不見。在這種狀況下，我抱持著強烈的問題意識──要讓回饋真正深植於日本社會，必須花上很長的時間。
即便情況是這樣困難，但在數位化轉型發展、環境急遽變化的今天，我們還是必須磨練、更新自身的技能，而良好的回饋溝通方式能有效促進職場人士的成長，它備受關注是必然的趨勢。今後，對此課題感興趣的人想必會持續增加，為了不要讓這些人感到困惑、受挫，或產生錯誤的理解，我提筆寫下這本書（Concur 任職的同仁們都將回饋付諸實行，並取得一定成效，希望過程中所採取的措施能提供給你參考）。
本書讀者對象廣泛。所謂的回饋，並不侷限於主管職；對一般職員而言，回饋是提升自身價值不可或缺的「可攜式技能」（portable skill），同時對經營者來說，也是在改革組織文化與組織氣候（organization climate）時相當重要的經營課題。除此之外，書中內容涵蓋範圍全面。所謂的回饋，不僅只是指正問題（差距回饋［gap feedback］），而是包含讚美力（正面回饋［positive feedback］）以及接納回饋的能力（受教力［coachablity］）在內的整套溝通體系。我也會進一步解釋讓回饋文化深植於組織內部的具體方法，以及如何建立心理安全感。
我不是專門研究回饋的學者或研究人員，只不過是一位外商IT公司的經營者，應該有不少人認為，這並非我的專業領域。然而，在Concur 擔任社長至今已長達十多年，我不但把「工作價值」當作經營策略的基礎，同時也成功創造出相互回饋的企業文化，這都讓自己感到十分自豪。我將會把這一路走來，藉由實際執行累積的所有經驗與訣竅都放進書裡。
「回饋」這項概念往往很容易變得偏重精神論，而且論述鬆散，所以我盡可能採用各類思考架構，更有系統化的來說明它們。雖然要一口氣學會進行回饋的必備知識很困難，但先透過這些架構進行系統化理解，日後假使在付諸實踐時感到困惑，隨時都能再重新溫習。
想必有許多人都覺得自己不擅長提供回饋，我想，這也正是你拿起本書的原因。想先從哪一個部分開始閱讀都無所謂，我還是希望你最後能把它從頭到尾讀一遍，書中也穿插了一些淺顯易懂且具體的案例故事，如果專心閱讀，應該花三∼四個小時就能讀完。此外，在從頭仔細閱讀時，應該都會確立「我擁有和回饋有關的基礎知識」這樣的自信。往後，當你在工作上遇到「想給予回饋，但不曉得自己能否做好這件事，所以有些擔心」、「對方不願採納我的意見回饋，因此感到難過」、「組織內部溝通不良，在背後批評、中傷別人的情況屢見不鮮」等和回饋有關的煩惱時，我希望你都能從書架上把這本書拿出來、重新閱讀它。
目錄
前言打造強團隊，回饋力是關鍵
序言麥肯錫協作力，成長的祕密武器
第1章協同合作，點燃企業卓越引擎
01必備商業技能，提升職場競爭力
想給建議，卻擔心受批評？
換個說法，啟發成長的祕訣
「團隊導向」的企業贏家模式
開不開口都為難，你能這麼做！
02建立回饋系統，改善組織效能
創造正向連結的五個規則
檢測1 你的實踐度與類型？

第2章「好話」有力量，帶人帶到心坎裡
01正面回饋的目的與功用
真正的高手，都這樣給意見
建立好關係，服氣更不傷和氣
02「5W1H」思考術，提高交流品質
放下「矜持」，從他人觀點學習
回饋抓時機！兩時間點效果佳
溝通少走彎路，讓頻率搭上線
建議深刻、溫暖兼具的兩原則
「建設性評論」最能激發共鳴
需求先理解，再決定如何給！
檢測2 你的正面回饋技巧有幾分？
為彼此關係加分的讚美絕技

第3章實踐差距回饋，激發團隊幹勁
01「輕度」和「重度」的差距回饋？
兩種回應法，避免負面反彈！
02共組正向進步的「六個Right」
溝通得心應手的「思考架構」
檢測3你的差距回饋技巧有幾分？
03提醒留意（輕度）回饋的訣竅
原子筆啟示：細微之舉成就差異
想讓對方「聽懂」，先做這件事
練習1角色扮演──輕度差距回饋
04要求改進（重度）回饋的祕訣
破除組織隔閡，展開實戰演練
擺脫機械式思維的「空雨傘」
是否接受要價二十萬的療法？
學會三步驟，贏在邏輯思考力
用「事實」下定論，博得信賴
讓對方暢快說的「引導問話」
練習2 消極聆聽者與積極聆聽者
運用「被在乎」的天性，解戒心
練習3角色扮演──重度差距回饋
05怎麼談都討喜的「對話金律」
消除緊張的「三明治回饋法」
讓對方自我說服的反轉思維
「尊重」放心裡，比博感情有用

第4章培養學習型組織，創造豐碩成果
01具備受教力，資質優秀非最必須
成長欲望 vs. 逃避心理
判斷壓力源？一張表快速檢視
檢測4你的受教力分數？
爭論或溝通？界線劃分很關鍵
想脫穎而出，先跨出「舒適圈」
02態度決勝負，領你到正確方向
十年後，想成為的模樣？
傲慢是羞恥，固執是損失
拆解心靈盔甲，擁有真自信
擺脫負面思考迴圈的三步驟
容易玻璃心？對失敗耿耿於懷？
改變慣性思維，克服認知扭曲
顧慮心情，建言「點到為止」
專欄1 公司內部座談會──諸位回饋者的「祕訣」

第5章改造企業文化，發展多元共融
01為什麼回饋文化很重要？
未來決勝力，首重「人才」
工作價值是原因，業績是結果
「工作舒適度」與「工作意義」
除了薪水，員工最在意的事？
建構友善職場、凝聚共識
利用人性，激發內在「驅動力」
02帶人又帶心，形塑隱形優勢
驅策行動力的領導心法
03全面計畫，徹底改變溝通效率
建設性回饋／脈動檢視／跨部門合作調查／合作夥伴調查／
感謝函／一對一會談／午餐交流／他部門午餐／他部門巡禮／sync會議／遠距工作的意見交流
04 「心理安全感」，敢挑戰才有新想法
團隊陷入沉默，管理一定有問題
給的是鼓勵，還是高壓統治？
專欄2
特別對談 TBS電台代表董事兼社長三村孝成先生×三村真宗──
用「回饋文化」推動「廣播」創新
專欄3
特別對談富士通股份有限公司執行董事兼人資長平松浩樹先生×三村真宗──
不要假和諧，營造「講真話」的職場

結語合作共贏，突破成長與獲利瓶頸

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執照證號＆登錄字號	本公司食品業者登錄字號A-116606102-00000-0

麥肯錫最強團隊協作力：激發組織士氣與終結隔閡，每個人都能自我貢獻的回饋策略

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