＜內容簡介＞

經營｜行銷｜傳播｜銷售｜公關｜設計    必讀！
關於品牌，一次弄明白！
1套知識系統 x 8個品牌步驟 x 12個重要觀念
一本專治台灣企業痛點的品牌全書
全在地視角，直球對決你不敢觸碰或無力解決的品牌難題

投入巨資打造新品牌，買到銷售數字卻始終買不到消費者的心？
新產品一上市就爆紅，乘勝追擊卻越勇越挫，到底哪裡犯了錯？
品牌操作應該靠實力，最後成功與否卻成了無法捉摸的靠運氣？
在創品牌、養品牌、管品牌的過程，那些無法突破又無力解決的盲點與誤區，都能在這本書裡找到答案。
從來沒有本土品牌著作像這本書一樣，把形成品牌的底層邏輯論述得如此澈底，把操作品牌的必備知識剖析得如此清晰，形成一套知識系統，兼具學理和實務，深入淺出且非常實用。
這也是一本專為台灣企業寫的品牌書，不套用歐美觀點，不引用國外案例，堅持採用本土企業實例。全書思考嚴謹、觀點犀利，直球對決品牌操盤人不敢碰觸的難題並提出解決方案，絕不含糊帶過，完全解鎖台灣企業面臨的品牌關卡。
作者黃文博在整合傳播領域資歷豐富，橫跨品牌、策略、創意三大領域，自許為「品牌領航員」，引領台灣品牌不迷路、替台灣品牌找活路。本書為黃文博鑽研「策略思考」及「品牌管理」的集大成之作，幫助你一次掌握品牌操作8步驟、品牌最重要的12個觀念，並以22項獨家創見，解析55個台灣品牌實例來印證品牌論述，引導讀者：
√帶品牌走過「印．心．想．形」四層樓架構
√善用｢A．S．C，｣三大重點，完整管理品牌
√倚靠「質形力」讓你的品牌執行，以質取勝
√學習用策略架構模板，構思理性的品牌計畫
√選擇建構通道，幫品牌在正確的環境轉大人
講求消費體驗的時代，品牌是一種操控顧客消費場景的人因工程學。透過本書深入淺出的品牌學論述：
經營者將從中體悟——為什麼企業做的所有事，都會是品牌的事
品牌操盤人更清楚——想管理好品牌，知識是底氣，觀念是鑰匙
行銷企劃者能學會——如何放下經驗和直覺，以策略思辨規劃品牌
想要打造個人品牌——成功的個人品牌如何靠片段印象一點一滴累積

★名人推薦：

無論企業打算要創新品牌、再造品牌或重整品牌，都可以跟著黃文博老師一針見血又不失幽默的陳述方式，深入品牌核心一探究竟。    ——別蓮蒂｜政大企管系特聘教授
個人品牌從草創、養成到管理，背後都需要精密的人為操作，就像是《品牌大學問》中所強調的，品牌是一項需要長期投注心力的「人因工程」。    ——陳婉若｜伊林娛樂副董事長
這本書不是讀一次就可以消化的，可以當成工具書經常翻閱，檢視管理印象帳戶，以及盤點五內五外的品牌資產和質形力的現狀等。    ——盛治仁｜雲朗觀光集團總經理
從「印象」這個基礎觀念出發，黃老師建立一套環環相扣的理論架構，結合他個人身經百戰的豐富實務經驗，帶讀者認識品牌策略背後的原理。    ——馮勃翰｜台大經濟系副教授
本書將品牌操作整理成一套有理論、有觀點、可理解、可操作的系統性架構，相信在閱讀過本書之後，企業更懂得如何帶著MIT的巧實力在國際市場上發光發熱。    ——蔡惠卿｜上銀科技總經理
感謝有料的大師願意化身無私的老師，將一甲子的功力匯聚丹田醍醐灌頂傳授我輩。能把品牌這本難唸的經，變成這麼好看的書，黃文博老大，功德無量！    ——龔大中｜台灣奧美集團創意長

★目錄：

作者序｜三十年來，品牌是最被輕視的市場競爭利器
前     言｜先來拆穿一下國王的新衣
第一部    重新認識
第一章    印象才是品牌的基本，品牌打的是印象爭奪戰
第二章    印象要一筆一筆存入帳戶，每個帳戶都獨一無二
第三章    品名是企業的，品牌是企業向消費者借的
第四章    企業做的所有事，都是品牌的事
第二部    澈底釐清
第五章    形象無法一蹴可及，須逐層爬上「印心想形」
第六章    品牌管理在管三件事：A資產、S策略、C建構
第七章    沒有質形力，哪裡來的執行力？
第三部    經營造就
第八章    經驗、直覺靠邊站，品牌發展需策略引導
第九章    品牌的路是人為建構的，不是自己走出來的
第十章    產品是品牌的靈魂，產品現況決定了品牌未來
第四部    操作控管
第十一章完善的品牌倫理，來自於嚴謹的工程學思維
第十二章給品牌一個有誠意的好位置，會有好回報
結      語｜同理心是深化品牌形象的鑰匙

＜作者簡介＞

黃文博
1959年生，輔仁大學東方語文學系畢業。
從事整合傳播、廣告創意近四十年，自修策略思考長達三十年，鑽研品牌管理超過二十五年。兼具水平與垂直思考能力，擅長情境分析、跡證推理、資訊判讀、邏輯思辨、創意構思、文案撰寫。目前仍持續從事品牌輔導、策略規劃與創意發想。
歷任奧美廣告副創意總監、智威湯遜廣告創意總監、聯廣集團經營總監。曾服務企業包括Coca-Cola、P&G、Scott、統一、義美、Sony、Philips、Hennessy、IBM、Motorola、Pizza Hut、YAMAHA、裕隆NISSAN、Ford、BMW、Citibank、中國信託等。
四十歲創立「就是這樣」有限公司，提供台灣中小企業｢品牌＋策略＋傳播＋創意｣的四合一整合服務，服務企業包括：空中英語教室、雲門舞集、今生金飾、訊聯臍帶血銀行、明道中學、Levis、美兆、無敵、康那香、全球人壽、宏利人壽、台東基督教醫院、門諾醫院等。
從業期間屢獲獎項，包括亞太廣告獎、世界華文廣告獎、時報廣告獎，並受邀擔任多個廣告、創意、網路獎項評審或顧問，以及廣播電視金鐘獎評審。
教學經驗超過三十年，曾任輔仁大學大傳系兼任講師、政治大學廣告系兼任副教授。著有《品牌，原來如此》、《讓顧客掏腰包的策略行銷》、《關於創意，我有意見》、《廣告遊戲》、《雞蛋裡挑骨頭》等。

★內文試閱：

‧前言

本文摘自前言〈先來拆穿一下國王的新衣〉
做不做品牌，不再是選項
代工產業、B2B（Bussiness to Bussiness）企業、製造業，普遍認為品牌以現況方式存在就好，不須要特別為品牌做些甚麼。然而，網路時代、短鏈供需，即使跟消費者距離十萬八千里的企業，也沒辦法再隱身於供應鏈的後面，只關心上下游廠商，只負責產品的一小部分，既不需面對社會大眾，更無需在意產品品質與成本控制之外的事。
類似想法，是明顯的時代脫節。包括台灣引以為傲的「隱形冠軍」概念都需要修正。沒錯，處在供應鏈遠端、產品研發與製造能力一級棒的企業，相對於在供應鏈近端的企業是有隱形特性。他甘願當隱形冠軍，品牌於他，只牽涉極少數人，上下游廠商、關聯業界加一加，數百、上千人知道他的好名聲就行，幹嘛要去跟上百萬、千萬的消費者博感情？
但是在網路世界，誰是隱形的？再長的供應鍊，網路一樣一覽無遺，誰都無法躲在供應鏈遠端雲淡風輕地過太平日子。舉例，近年興起的隱形廚房，在餐點供應鏈最遠端替很多供餐品牌服務，萬一餐點出狀況，供餐品牌自然要扛責，可隱形廚房在網路刨根式地搜尋下，躲得掉嗎？你說隱形廚房顧好產品、成本、管理，不必費心營造品牌力，然而一旦出了大事，缺乏品牌力保護的隱形廚房，如同沒了皮膚保護的肉身，抵抗力一定弱。
多一層皮膚，保護力差很多
與消費者距離遠的台灣企業很多，他們習慣使用「產品力」、「價格力」、「通路力」這三種能力構成競爭力，認為傳播力帶來的「擦脂抹粉」作用不值得投資，也不覺得需要投資於品牌以建立皮膚般的保護效果。然而，單憑產品、價格、通路這三力，身處難以隱身的新時代，不足以應付時代劇變，狀況不發生則已，一發生必不堪一擊。在現代市場架構優勢生存能力，需靠產品力、價格力、通路力、傳播力和品牌力的整合戰力。
2013年，半導體業封裝測試巨人——日月光，爆發了高雄廠排放廢水污染河川的事件。廠再怎麼大，技術實力再怎麼強，盈利再怎麼豐厚，也抵擋不住輿論撻伐，企業形象大傷。自此之後，日月光痛定思痛，選擇ESG（Environmental 環境保護、Social社會責任、Corporate Governance 公司治理）下重本，鎖定環境、少子化、老齡化的議題，設立環保、慈善、文教三個基金會，火力全開打造此前忽略的品牌力，搭配積極對外傳播，一點一滴贏回企業形象。
這是很激勵人心的例子，一個原本離消費者遠之又遠的科技產業，受創後不再隱身於半導體供應鏈後，決定動用本來就出得起、但以前可能認為沒必要的預算，投入ESG 領域，逐漸扭轉社會大眾認知的負面形象，讓日月光這個品牌成為企業的新生皮膚。
上銀科技的例子更值得肯定，該企業正值盛世，卻並未關起門來藏在供應鏈遠端過小日子，反而趁勢適時擺脫對產品、價格、通路這三力的過度依賴，明明做的是消費者摸不著頭腦的傳動控制產品，如滾珠螺桿、線性滑軌、工業機器人，但企業連年編列專屬預算推廣品牌，平均佔年營業額1％至1.5％，這個數字應還有大幅成長空間，但持續投入的心態正確。除了各式網路行銷、國內外媒體廣告、CSR（Corporate Social Responsibility 企業社會責任）活動，同時經營者願意走到前台，不畏曝光，凸顯上銀的品牌，養出一層強韌的皮膚，終將大有助益於企業未來。
自以為離消費者很遠的台灣企業，此前還能說：「就算想打造品牌，卻苦於找不到橋接上社會大眾的舞台啊！」其實可用的橋接工具早已出現，像近來蔚為顯學的CSR、SDGs（Sustainable Development Goals 永續發展目標）、ESG 等倡議風起雲湧，不怕無橋接載體可用，只怕企業不懂得用。
蔑視品牌或忽視五力，非但與時代脫節，還會遭到時代遺棄。坦白講，二十一世紀之前，消費型品牌若用了不正確的觀念做品牌，仍可以靠三力的掩護低空掠過；製造業視品牌如雞肋，仍可以靠三力安穩度日。如今，做不做品牌沒得選擇，無論哪一種屬性的企業，自認躲得再遠，消費者都能找到你算總帳。換言之，當社會大眾的品牌意識愈來愈高，企業的品牌警覺也要愈來愈高；當媒體輿論的品牌問責愈來愈強，企業投入品牌的速度也要愈來愈快。

‧摘文

內容連載1
印象才是品牌的基本，品牌打的是印象爭奪戰
物體的最小構成元素是原子，那品牌的最小構成元素呢？或者說，基本構成元素是什麼？知道它的基本構成元素，操作時才能抓到重點，聚焦於基本元素，才能把力量用在正確的地方，不會亂射銀彈，減低投入成本打水漂的機率。
品牌的基本構成元素叫做：印象（Impression）。
印象是怎麼形成的？企業會主動向你投送為特定品牌營造的訊息與訊號，例如產品在通路的陳列、釋出的產品評測報導、促銷活動、網紅業配、公益善舉、媒體廣告、負責人受獎等，不一而足。同時間，你也會接收到不是由該企業主動發送的訊息與訊號，如消費者的開箱分享、網友爆料、消保爭議、來自競品的攻擊、負責人的八卦等，同樣來源多端。
從多種來源散播出去的訊息與訊號，無論是企業自主發送的或是非自願發送的，我統稱之為「品牌呈現」。這麼多的品牌呈現，部分會被你的感官與知覺系統所察覺，部分會被你忽視，每個人察覺到的和忽視的又有所不同。總而言之，凡是進到你感官與知覺系統的所有訊息與訊號，都叫做「印象」。
再來說文解字一下。印象意指壓印在你腦海中的樣子，而且並不是如刻印般深刻，較像是輕輕拂過你腦中的一抹浮光掠影，在你未曾特別留意的狀態下，攀附在你的暫存記憶裡。如果是在你稍微留意的狀態下，則會貼附在淺層記憶中。無論是攀附在暫存記憶裡或是貼附在淺層記憶中，第一，隨著時間逝去，印象會淡忘；第二，進入記憶的同類印象會產生替代作用，覆蓋掉之前的印象。
所以說，我們對外界事物的印象會改變，其實是一種常態，或多或少、或輕或重，忽焉在前、忽焉在後。在這種情況下，外界事物想要在我們腦海中佔據一席之位，知易行難。因為同時有印象才是品牌的基本，數不清的異類印象進入暫留記憶或淺層記憶，更有為數甚多的同類印象搶佔暫留記憶或淺層記憶，因此屬於某一品牌的印象——我稱之為「品牌呈現」，要想在攀附於感官與知覺系統之後，貼附到淺層記憶，進而穿透進深層記憶並錨定在裡面，談何容易。
品牌由數不清的印象組合而成
如果說品牌戰打的就是印象戰，雖然不準確，但方向正確。例如為了加深你的印象，欲打造品牌的企業想方設法朝你的感官與知覺系統投送訊息與訊號，這份費心費錢的努力，常會遭到出自其他來源的訊息與訊號的正向強化或者負向抵銷。
為了加深你對「印象」這檔事的印象，我來舉個類比的例子。華人民俗慶典中，舞獅帶有討喜以及宗教雙重意義，獅頭道具的製作是一門需巧手匠心的技藝，製獅師傅首先以黏土塑形，接著用紙和紗布一層一層糊貼在黏土模型上，重覆施作十幾層，風乾後挖掉黏土，再油漆彩繪。像這樣費工的製作過程，至少需要一個月才能完成，而且每個獅頭獨一無二，各有差異。
這和企業打造品牌，十分類似。首先需要憑藉來源多端的印象一點一滴地慢慢塑形，過程中需考量投送「自身品牌呈現」的預算適足與否以及投送效率，也要評估「競品品牌呈現」造成的壓制作用以及「非自願性品牌呈現」導致的拖累。可說印象積累的這條漫漫長路，途中處處凶險，計畫絕對趕不上變化，因此有必要嚴密管控。
直到堆疊上去的印象足夠讓這些品牌呈現，穩穩地攀附在消費者的感官與知覺系統，且有部分成功落定在淺層記憶中，加上確定正面印象超越負面印象，足夠跟競品抗衡，打造品牌的初始任務才宣告達成。
當然，既然說「初始」任務，表示後續還有很多不同階段的任務。容我再強調，做品牌真的、真的沒有那麼簡單，比起研發產品的投資報酬率低非常多，這正是台灣的非消費型企業不情願做品牌的其中一個原因吧？品牌，真的、真的需要量身打造，沒辦法套用公式；企業，真的、真的別相信什麼方便法門，妄用什麼附贈規劃。免費的規劃真有用的話，品牌早就遍地開花了，怎麼會做得如現況般四不像？
請務必記得，品牌的基本元素由「印象」構成，任何試圖跳過「印象」階段、直接獲取「形象」的念頭，不符科學；任何試圖說服你一步登天的建議，不負責任。
再怎麼精心策劃的品牌呈現，留在消費者腦海中的印象，能夠按照操盤人的預期而完整落定的比例，極低。
       因為人類記憶——尤其淺層記憶的容量十分有限，多到爆的訊息與訊號在有限的容量中爭奪位置、互相排擠，甚至就連企業自己發送的訊息與訊號都在打內戰，自相傾軋，以至於不具高關注價值，對消費者可有可無的品牌呈現，落定在淺層記憶時，注定轉換為馬賽克式記憶——有如打上馬賽克般模糊含混。

破碎的印象拼圖
受到大腦管制的馬賽克式記憶，有三個歷程：
1. 記憶的編寫（Encoding）有自動簡化與隨意歸併的問題。
2. 記憶的儲存（Storage）有異質混同與同質覆蓋的問題。
3. 記憶的提取（Retrieval）有偏誤位移與錯置標籤的問題。
我暫時不多做說明，以免太過學理，容後再用實例敘述。你要知道的重點是，品牌投送到人們心裡的印象，想用原貌存活下來，唯有透過不間斷地補充、修正、升級，來讓印象逐步清晰，盡量還原到期望的原貌。而在競爭品牌之間，誰能較快擺脫馬賽克式印象，誰就在品牌印象爭奪戰的第一場戰役勝出。
人類的有限記憶，另外有一項你要曉得的重點，人們因為身份不同，干擾記憶的因素也不一樣。當身分僅為社會大眾時，他記憶特定企業發送的品牌呈現，會受到他對該產業的關注程度以及對該企業主觀評價的影響；當身分為該企業顧客時，他記憶該企業或競爭企業發送的品牌呈現，就轉變成受到產品接觸經驗的明顯影響了。

內容連載2
品名是企業的，品牌是企業向消費者借的
一代的經營旅程，粗略地鋪排，大致走過幾個階段。首先是「產品特色」競爭，用差異化比拼；等產品高度同質化，進到「附加價值」競爭，如改用服務、促銷、產品個性等較量；等附加價值的效果疲勞，再進入慘烈的「價格」競爭，祭出低成本加低售價的兩面刃，試圖維持利潤。然而，低成本造成品質隱憂，薄利造成資本支出停滯，價格競爭終究成為致命傷，於是轉頭尋覓僅存不多的武器，眾裡尋她千百度，發現品牌還在燈火闌珊處，終因不得已進到「品牌形象」競爭。
以上的經營旅程鋪排，雖不那麼科學，且帶有揶揄的味道，但我實話實說，台灣企業開始正眼看待品牌，嚴肅思索品牌競爭的必要，並賦予品牌在市場攻防的角色，是二十一世紀初的事了，慢了，現在做，亡羊補牢。
事實上，多數一代在價格競爭段的後期交班，普遍缺乏完整正確的品牌認知，企業也欠缺操作品牌的實戰經驗，這個情況下接班的二代扛不扛得住？要看能否延攬並信任真材實學的品牌專家？以及能否督促自己謙虛地學習品牌這門課。
我跟企業二代不乏相處和溝通的機會，只要有時間，我一定把話題繞到品牌上，十多年下來，我對二代們的使命感印象深刻，卻也對他們的品牌知識感慨良深。我要進諫二代們一句話，你們以為會自體發光的品牌，其實是瓷器，做工精緻但極端脆弱，非常不耐摔，大意不得啊！
品牌經營權和所有權是兩回事
對許多兼任品牌長的二代經營者，我要請你們先接受一個你會很不喜歡，但你不接受就做不好品牌的觀念，那就是：你有品牌經營權，但沒有所有權！
「笑話了，品牌所有權不在我手上？胡說八道！」用膝蓋想也知道大家會怎麼反應。好，請耐著性子看下去。
法律上，經由政府單位登記在案的名稱，又由企業編預算推廣，所有權屬於企業，殆無疑義。但是法律層面的歸屬無法適用於心理層面，消費者的心，晴時多雲偶陣雨，除了一部份高度忠誠的核心顧客效忠到底，多數人變心的機率高，特別是彼此替代性強的同質化消費品，例如衛生紙，何以在這麼講究品牌形象區隔的現在，零售通路的售價標示牌仍然高高掛，吸引無數人細看單張價格？好像價格競爭段的陰影始終籠罩市場，並未過去。
沒錯，如同「FREE 免費」這字眼一直是銷售的Magic Word，價格競爭從以前到未來，在每個市場競爭階段只有扮演紅花或綠葉的差別，卻從未消失。品牌築起的長城能夠抵銷最多一半的價格誘惑，反過來看，沒有品牌長城的抵禦，消費者見「益」思遷的根性，很容易讓變心大軍長驅直入，企業兵敗如山倒。
消費者常懷貳心，但是基於欣賞你精心打造的品牌，在受到外界引誘時尚且猶豫徘徊，倘若品牌偏好度（認知程度一致性極佳，印象殘留沉潛深度極牢）強到足以拉住漂泊的心，恭喜，你的品牌有競爭力。但是更進一步來看，你的品牌跟90% 以上的其它品牌一樣，你無權管控的破碎印象和馬賽克式記憶太多了，像是別人家的孩子，人家要過繼給你養你就養著，人家要拿回監護權就拿得回去。
換個說法，品牌依附在人心中，寄生在人的腦海裡，離開了人心的品牌，像掉了殼的寄居蟹，什麼都不是。因為有這個特性，所以不要相信什麼百年品牌的神話，百年老字號的說法只對少數死忠消費者有效，你永遠要為新加入的消費者擦亮品牌，百年如一日，你擦了一百年，累了，第一百零一年偷懶不擦，常懷貳心的人們就變心了。
論述到此，你還認為擁有心理層面的品牌所有權嗎？舉個大家應該記憶猶新的例子。成立於1894年的老牌子犁記餅店，2014年慘受餿水油事件波及，有一樣產品「芝麻肉餅」在不知情下用到餿水油，原本訂了較為嚴格的退貨條件，湧入門店的顧客高聲要求無條件退貨，甚至有人要求店員當場吃掉綠豆椪以證明產品安全無虞，店員含淚吃下。無辜受害的店家顧及百年品牌商譽，允諾無條件退貨，結果短短三天，共退款達八百萬元，其中購買芝麻肉餅的發票竟然只有一張，更有不少人持發票退一次錢，隔天拿空盒子再去退一次錢。
疼惜犁記的忠誠顧客當然有，他們基於對這個老字號品牌的感情，選擇不去退貨。可是，落井下石的顧客以及不顧情份、只論利益的顧客，大概比店家以為的多很多。
驚覺顧客如此輕棄情份的企業主，不需要傷心；認真投入品牌的操盤人，又有什麼好驚訝？常懷貳心，本來就是消費者的天性，你再老牌，不過年代久遠的瓷器，一樣摔不得。發生在犁記身上的事，印證我提醒你的，品牌所有權自始至終握在別人手上，經營品牌的責任在你，但品牌屬於消費者所有。自認品牌在手的企業，落花有意；而翻臉變心的民眾或顧客，流水無情。
品牌是企業跟消費者借來用的，珍惜你手上的品牌，剛好而已。

內容連載3
沒有質形力，哪裡來的執行力？
謹記一個原則，產品跟消費者愈接近，質力與形力愈貼近。
第三家國籍航空業的星宇航空，甫降生便接受嚴苛考驗，2020年一月首航，旋即遭逢疫情，原本旅遊界高度期待，譽為航空業潮牌，飛機還沒飛多少架次，就凍結在地面。要知道，以精品定位自勵的星宇，質力的投資不消多說，最新的客機、精緻的空服細節、跟知名特色餐廳合作的經濟艙餐點，處處亮點。
尤其令人稱道的，疫情肆虐期間，它的員工福利沒有縮減，用「產服通組網」五項指標來評估它的內在資產，產品、服務、通路尚未累積足夠經驗值，難於評鑑，但在組織效率和網路適應兩項，根據我不間斷蒐集到的情資，以新創事業而言，表現十分突出。
我舉星宇為例，是要說明像它這類極度接近消費者的品牌，執行質形力的守則是，質形一體兩面，盡量把質力的精神移植到形力，讓顧客實際的消費體驗和接收的訊息、訊號（透過傳播、網路等工具投送的感官印象）有關聯性，避免認知落差。
操作關鍵在「形千萬不可勝於質」，否則會使得消費者覺得心思都花在表淺上，讓消費者認為企業誇張不實還算小事，如果實際的消費體驗（質力）遠低於形諸於外的感官印象（形力），最嚴重的狀態是消費者快速產生不認同的偏見，過早運用想像擴增負面情緒，造成逆向阻擋品牌在心象樓層的養成。
品牌，勤於質，荒於形
別小看形勝於質的問題，太多品牌敗在這個地方，因為拚質力曠日費時，在形力做文章，輕鬆寫意，何樂不為呢？我曾經參與某連鎖服務業的品牌優化作業，歷經兩個月深入研究，撰寫一份超過一百五十頁的初探報告，理出該企業必須立即調整的六項內外在資產困境。
企業負責人問我大概要多久時間能脫離困境，我說短則一年半，長則無期限，但這幾個困境非解決不可，在解決之前，所有在形力領域的投資，事倍功半。就在負責人陷入抉擇困難時，替該企業做廣告的公司跳出來拍胸脯表示，只需要撥出數百萬預算，拍攝一兩支品牌形象廣告，在電視上播放，就能發揮洗腦效果，解決品牌老化問題。其後發生的事情為免當事人對號入座，我就按下不表了。
相信廣告等傳播工具，很好，形力的功效無可否認，但若迷信傳播工具的效果，以為能替品牌化妝遮瑕，轉移大眾對質力不佳的注意，也太高估形力獨立作戰的能耐了。要知道，像三打理論（Three Hit Theory）、皮下注射理論（Hypodermic Needle Theory）等等傳播理論，已年過半百，只剩下局部參考價值，豈可抱殘守缺、食古不化？別的不提，單說廣為廣告傳播界引用、早在1920年提出的AIDMA 模式（Attention、Interest、Desire、Memory、Action），早在2004年被修正為AISAS 模式（Attention、Interest、 Search、Action、Share），但業界仍然只知AIDMA 而不知AISAS 的，大有人在。為了台灣品牌好，企業主和所有希望幫忙的人應該與時俱進，多深究、求進步。
形力常以光彩耀眼的樣式展現，非常誘人，質力卻像待在船底輪機室的技工，忍受高溫噪音，替大船顧好動力。在乎質力的星宇也高度重視形力，制服由名家設計、客艙禮聘國外權威團隊營造風格，連星宇小舖販售的小物都精心挑選，藉著多樣的傳播管道將精準控制的片段印象投送出去，符合創辦人張國煒所說：「飛機不只是交通工具，更是旅遊的一部份，從進入機艙的那一刻起，就應該有驚喜、有期待。」
誠哉斯言，星宇的考驗其實還沒開始，在度過疫情試煉後，才要接受顧客消費體驗和感官印象是否一致的考驗。它在質力的投注，順利通過考驗應無殘念，飛航事業甭說造價昂貴的飛機，一架飛行模擬器的價格可能就超出大半年的宣傳經費，更別說零附件庫存成本與維修費用了，也因此當2022年媒體披露星宇兩年多虧損八十一億元，網上有人酸嗆創辦人是「敗家子」，引出張國煒霸氣回應：「人家說我敗家子，是的，我就是敗家。在這裡，這個讓大家安全的港口。」他說的「這裡」是斥巨資建立的飛機維修中心，那可是外人無法想像的質力投資。張國煒說酸他的人不懂，的確，星宇雖跟消費者極為接近，質形力的呈現理應高度貼合，但預算配比可比普通消費性品牌要更朝質力傾斜。
通常，我給消費型企業質形力預算配比的建議，質七形三，再怎麼側重形力的品牌呈現計畫，頂多質六形四。可是像星宇如此著重消費體驗的航空業，在開航初期的形力佔比應該只佔零點幾，之後也佔不到一成吧。
關於質勝於形的觀點，我相信張國煒懂，他回嗆酸民：「⋯⋯說你就是不懂，沒關係，你不懂我懂就可以。」我滿欣賞的，這意味著標榜精品航空的星宇，正確拿捏住執行品牌管理的原則。你的企業離消費者再怎麼近，質力和形力在呈現概念上可以很貼近，但要抵抗形的誘惑，多放資源在質力。記得，質要勝於形，
讓人帶著對品牌的三分期待來體驗消費，然後感受超出期待的七分驚喜，遠勝於讓人帶著對品牌的七分期待來體驗消費，然後得到低於期待的三分驚喜。

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