圖解品質管理2版

＜內容簡介＞

競爭變得激烈化的現在，企業組織要生存與繁榮，需要針對顧客所希望的高品質之產品、服務，以低廉的成本迅速地提供。產品、服務若是屬於單純的時代，生產現場或服務的提供現場，只要努力打拚都能設法做到，可是，像目前產品或服務變得複雜化時，不只是特定的部門，所有的部門如不改善各自的過程，產品或服務的品質、成本、速率、生產力等綜合性的水準，自然是無法提升的。
改善並非口號，要身體力行，而且改善並非毫無章法，本書為了使改善能導向成功，說明有標準式的步驟。只要務實的依循此步驟進行，都能有效果呈現。此外，改善並非土法煉鋼，仍須佐以合適的統計方法，書中也介紹有方法的內容。
本書不僅是為直接參與生產、服務的第一線人員，也是為所有各部門的人員能夠輕鬆閱讀而執筆的。這如先前所說明的，品質、成本、速率、生產力的改善，所有部門的參與是不可欠缺的。以品質為核心的改善進行方式，不妨以本書作為導入口，並以相關書籍作為參考，想必可以強化品管的改善知識。
綜觀本書是採圖解式循序漸進的解說，簡明易懂，作者期盼本書能做為讀者學習的敲門磚，再進階參閱其他相關品管書籍，以熟悉品管之運用。


★目錄：

序言

第1篇 品管理念
第1章 品質的想法
1-1 何謂品質
1-2 品質的定義
1-3 使用的合適性
1-4 誰是顧客
1-5 品質的兩個層面
1-6 品質保證的精神
1-7 從狹義的品質到廣義的品質與社會的品質
1-8 品質與周邊技術的關聯
1-9 品質成本概念(1)
1-10 品質成本概念(2)
第2章 管理的想法
2-1 管理的循環
2-2 標準化是活的
2-3 「異常」的處理
2-4 過程管理─品質的形成(1)
2-4 過程管理─品質的形成(2)
2-5 用於工作上的質
2-6 過程管理
第3章 事實的管理
3-1 以事實為依據的管理和事實與數據之間的偏差
3-2 統計的發想(1)
3-3 統計的發想(2)
第4章 綜合的想法
4-1 由最高經營者（TOP）做起的TQM(1)
4-2 由最高經營者（TOP）做起的TQM(2)
4-3 部長、課長應有的姿態與由基層做起的TQM
第5章 保證的想法
5-1 後工程是顧客
5-2 特性的使用方法與管理項目
5-3 防止再發與標準化
5-4 TQM與「太忙」的託辭
第6章 過程的管理
6-1 改變工作方式與標準化
6-2 由真實出發（發自內在）
6-3 利用結果來進行管理
6-4 追究原因
6-5 「利益」是一種結果
第7章 統計的想法
7-1 以數據說明事實
7-2 層別與變異
7-3 柏拉圖與重點導向和「管制圖」的精神
7-4 從「圖形」到「管理圖形」
7-5 「異常」的意義
第8章 品管的哲學
8-1 品管定律
8-2 品管疫苗
8-3 14項實施要點
8-4 7項致命惡疾與各種障礙
第2篇 品管手法
第9章 品管七手法
9-1 QC式問題解決步驟
9-2 QC七工具是什麼
9-3 查核表
9-4 圖表
9-5 柏拉圖
9-6 直方圖
9-7 特性要因圖
9-8 散布圖
9-9 管制圖
第10章 新QC七手法
10-1 N7是整理語言資料與解決問題所準備的工具
10-2 N7是利用小組充實計畫的工具
10-3 活用N7的4個著眼點
10-4 親和圖
10-5 關聯圖
10-6 系統圖
10-7 矩陣圖
10-8 PDPC法
10-9 箭線圖
10-10 矩陣資料解析法
第3篇 改善管理
第11章 改善的需要性
11-1 何謂改善(1)
11-2 何謂改善(2)
11-3 有組織地推行改善
11-4 何謂改善的環境與改善提案制度、表揚制度
11-5 支持改善的基本想法
11-6 「以數據說話」是原則
11-7 改善步驟的需要性
11-8 改善的步驟
11-9 有關手法的整體輪廓
第12章 背景整理
12-1 背景整理的目的
12-2 以重點導向來進行─柏拉圖
12-3 整理茫然不明的狀況─親和圖
12-4 定量性地整理─利用平均、標準差來檢討
第13章 現狀分析
13-1 現狀分析的目的
13-2 積極地收集事實
13-3 調查符合規格的能力
13-4 掌握整體的輪廓
13-5 時系列的調查
第14章 要因探索
14-1 要因探索的目的
14-2 定性地表現結果與要因
14-3 列舉要因或系統的創意
14-4 以定量的方式考察要因
14-5 更正確地表現結果與要因的關係
第15章 對策研擬
15-1 對策研擬
15-2 評估系統的方案(1)
15-3 評估系統的方案(2)
15-4 利用實驗來考察 222
15-5 在企劃、設計過程之間搭起橋梁
第16章 效果驗證
16-1 效果驗證的目的
16-2 評價影響度
16-3 以時系列的方式評估故障
第17章 引進與管制
17-1 引進與管制的目的
17-2 將作法標準化
17-3 設定引進對策的方式
17-4 使對策能安全、確實地運作
第4篇 全面品質管理
第18章 TQM的需要性
18-1 TQM的目的(1)
18-2 TQM的目的(2)
18-3 TQM的目的(3)
18-4 TQM中的管理
18-5 「全面性（Total）」活動為何需要與TQM成為生存的必要條件
18-6 TQM的願景
第19章 提升各過程水準的方法
19-1 5S
19-2 標準化
第20章 提升整個組織水準的方法
20-1 綜合推進的要點
20-2 方針管理
20-3 日常管理
20-4 機能別管理
20-5 高階診斷
第21章 各階段TQM的重點
21-1 品質保證體系的配備
21-2 研究開發、企劃階段
21-3 設計階段(1)
21-4 設計階段(2)
21-5 生產準備、採購管理階段
21-6 生產、服務提供階段
21-7 營業階段與庫存、物流階段
第22章 TQM的模型與其效果的活用
22-1 ISO 9000系列規格
22-2 戴明獎(1)
22-3 戴明獎(2)
22-4 六標準差(1)
22-5 六標準差(2)
22-6 TQM的本質與模型的活用
22-7 TQM所指向的文化、風氣
22-8 引進TQM的重點


＜作者簡介＞

陳耀茂
日本（國立）電氣通信大學經營工學博士
東海大學企管系教授


★內文試閱：

1-1 何謂品質
所謂好的品質是指產品及服務能給予顧客很高的滿意度而言。
今天所謂好的品質，光是顧客沒有不滿（當然品質）是不夠的，必須積極地給予滿足（魅力品質）才行。

好的品質=當然品質×魅力品質

日本學者狩野紀昭教授提及三個層次的品質，第一層次的品質為「符合客戶的基本要求」，判斷品質的好壞只要透過「評價的對象與客戶的基本要求」能不能平衡即可，此種促進品質活動的品質管制，深深影響日本50年代的評價模式與產品競爭力。何謂基本要求？狩野紀昭解釋，例如：不突然熄火、可行使、拐彎、剎車，就是汽車的基本要求，而這類型的產品，在60年代中期以後就已逐漸賣不出去了，因為隨著產品多元多樣化，消費者開始根據商品的規格和樣式來挑選，也因此進入了第二層次的品質。
第二層次的品質則是「評價客戶的基本要求是否滿足」，亦即是否能滿足客戶表明的要求，這種方式則是日本70年代的評價標準。現今大家在選擇昂貴的物品時，都遇到了看似很好的競爭商品，挑選時也耗費很多精力，這說明了商品的製造都已成熟，只是滿足客戶要求的產品，競爭力已漸漸不足，所以為了適應市場變化，因而產生了第三層次「開發創造並滿足客戶的潛在要求」來評價品質的好壞，此種促進品質的活動就稱為「品質創新」。
近年隨著產業典範轉移，競爭力的關鍵要素已由過去僅以產品／技術品質為核心的「效率」驅動，轉變為以顧客為核心的「創新」驅動。不僅重視產品品質是否卓越，更強調是否具備創新營運模式。創新在於找出「顧客」潛在且關鍵的需求，要想到別人沒有想到的，而且是市場需要的關鍵性產品，不只是單純的標新立異，要創造出與眾不同的價值才行。

1-2 品質的定義
根據JIS 8101對品質所下的定義是：
「決定物品及服務是否滿足使用目的而成為評價對象的整個固有的性質與性能」。
ISO定義：為了使品質的要求達到滿意的程度，所必須執行的技術和運作。經濟部標檢局考慮將ISO 15189轉換為「中國國家標（CNS）」。
備註：
(1) 在判定物品及服務是否滿足使用目的時，必須考慮該物品及服務對社會的影響。
(2) 品質由品質特性所構成。例如，一般照明用之螢光燈的品質，就包括了電力的消耗量、直徑、長度、金屬環口的形狀、大小、啟動特性、開始特性、光束維持率、壽命、金屬環口的接著強度、光源、色澤、外觀等品質特性。
以下是五位品管大師對品質的定義：
1. 戴明（Edwards Deming）：以最經濟的手段製造出最有用的產品。
2. 朱蘭（Joseph Juran）：一種適用性（fitness for use），亦即使產品在使用期間滿足使用者需求。
3. 費根堡（Armand Feigenbaum）：品質絕不是最好的，是某種消費條件下最好。
4. 石川馨（kaoru Ishikawa ）：一種能令顧客或使用者滿意，並且樂於購買的特質。
5. 克勞斯比（Philips Crosby）：品質是指符合顧客要求。
• 五位品管大師對品質的共同理念可以整理如下：
■ 顧客或使用者的需要為決定品質水準的最重要因素。
■ 品質為公司整體策略的核心。
■ 應將品質意識培養成企業文化的一部分。
■ 高階主管應展示追求卓越品質的決心，中階層應努力學習品質改善的新知識或新技能，而低階層應對品管作業水準，作有系統的了解結語確實執行。
■ 人力資源是影響品質效果的關鍵因素，而教育訓練是不可節省的投資。