一封失敗溝通信、一場谷底接班的壓力，掀單車龍頭最大信任危機
自信惹禍
巨大延票風暴全解讀

協力廠商：「如果是標哥，一定站出來幫大家先扛起來」
資深會計師：「它等於拖了7個季度，才把事情爆出來」

台灣之光變了嗎？帶頭衝的模範企業，從利他轉向獨好
營收獲利創新高，卻輕忽溝通高庫存危機

巨大風波，埋下明年全球自行車營收掉2成伏筆

封面故事
一家全球產業龍頭，營收與獲利登上顛峰，卻向協力廠商要求貨款展期，這矛盾的現象，正發生在捷安特單車所屬企業、巨大集團身上。
根據券商研究報告，它今年營收上看九百五十一億元，淨利七十多億元，雙創新高。但第三季存貨逼近四百億元，應收帳款逾一百七十六億元，也是新高。
它的貨款票期展延信曝光後，市值驟跌，總統府跟行政院召開會議緊急討論，擔心這家指標企業的庫存問題，是否會波及台灣龐大的供應鏈。國內券商分析師、基金經理人，被要求緊急拆解巨大財報，研判後續的投資策略；債權銀行也緊張放款，緊盯它的庫存變化；各家媒體更是緊追不捨。
這是巨大成立半世紀以來，面臨外界最大的信心危機。

一字值千萬的「零溝通公告」
無預警延票，巨大市值七天蒸發百億
其實，它的庫存、延票問題，在製造業並不罕見。疫情造成供應鏈混亂、塞港、缺料，導致全球搶料、訂單虛胖，高庫存需要時間消化，展延貨款票期是廠商在疫後的常見做法。
但為何，巨大的做法特別惹議？
原來，連續在逆勢中獲勝，成功經驗讓他們降低風險意識，更忽略與關係人的緊密溝通。欠缺同理心，正是兩位二代接班人，摔了一大跤的主因。
這場風波，先從這一張公告看起。十二月十二日，隨著一紙要求台灣協力廠展期的公告被媒體披露，巨大被迫對外證實，因為全球客戶都要求延後票期到一百二十天，壓力龐大無法獨自承擔，因此要求協力廠從今年十二月起，到明年三月出貨的貨款，一律展延四十五天付款。
但這篇公告，有許多矛盾處。第一段說「感謝各位夥伴們給予巨大公司長期的支持，……使得巨大公司得以持續成長，創新高」，然後急轉直下，說因為所有客戶幾乎同時要求延後票期，「巨大基於與客戶共榮共好之合作原則」理應協助，但僅以一己之力無法達成，所以「在此要求親愛的巨大夥伴共同面對此問題同時提供協助！」
看在收信者眼中，獲利新高沒有表達分享之意，風險上門卻命令式下達要求，絲毫不給協力廠商轉圜空間，文中雖三度提到的「共榮共好」，但看在協力廠眼中，只剩下「你好而已」的衝突感。
「這封信之所以讓人不舒服，在於它有種上對下、大對小、高對低的感覺，甚至還有一點傲慢。」世新大學口語傳播暨社群媒體學系專任副教授葉蓉慧解析（見第八十頁文）。
結果，這個短短四百餘字的公告，如同炸彈快速炸開，不僅引來財務危機質疑，還重創企業形象，更拖累同業，包含巨大、美利達、愛地雅等上市櫃自行車類股均重挫；相較十二月九日事發前股價，巨大市值在短短七個交易日就蒸發近一百零六億元。不僅「一字上千萬」，讓投資人重傷，對協力商更掀起一連串骨牌效應。
本刊調查採訪發現，此貨款展期信件，已在第一時間傳遍全球，導致許多台灣自行車業者，都遭到國際客戶要求比照辦理，「你們能支持巨大共體時艱，為什麼不能也支持我們？」往來銀行也頻頻關切財務狀況。有自行車廠老闆認為，巨大是全球市場去庫存的一大警訊，並推估明年全球業者營收可能都將下跌兩成以上。
「手法不夠細膩，不是標哥的做事風格。」相較於巨大創辦人劉金標的「大哥」形象，業者驚覺，二代接班的巨大，已經不一樣了。

產業破風手改當全球霸主？
與夥伴共好到關係弱化、合作變競爭
三個巨大二代接班後的重大轉變，是引爆這波信心危機的關鍵原因。
一是，從揪團打群架、追求共好的產業破風手，變成追求獨好的全球霸主。
巨大被尊為台灣之光，不僅因為品牌國際知名，還有一個原因是，它是產業的領頭羊，有帶頭、示範、揪團的作用。
二○○三年，由創辦人劉金標帶頭揪團打群架，組成A-Team，帶領台灣自行車產業站上國際舞台。劉金標扮演著自行車競賽中「破風手」角色，在第一線扛住市場逆風，讓背後眾多台商能養精蓄銳，在關鍵時刻，衝向終點拿下最好成績。這讓巨大的產業共好形象極為鮮明，他也多次與協力廠商一同環島，拉升產業能見度，溝通關係極為緊密。

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商業周刊_第1832期_20221222

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