圖解麥肯錫結構化戰略思維：掌握MECE分析法、洞察數據資訊，終結邏輯混亂，成為解決問題的高手

＜內容簡介＞

你每天忙得團團轉，忽視了制定策略？
你該如何利用數據資料來賺更多錢、花更少錢？
跟麥肯錫顧問學習，打造思考框架，
從混沌中明確目標與方向！

☆ 職場變遷快，結構化思維減壓應變
在當代職場中，人們面臨巨大的焦慮和壓力，尤其在技術快速進步的背景下。人工智能等新技術的革新正在改變傳統工作模式和技能需求，要求職場人士不斷適應和學習，在這種環境下，掌握「結構化戰略思維」尤為重要。它不僅能幫助職場人士有效理解和應對變化，還能減輕自身的焦慮和壓力。前麥肯錫顧問周國元在《圖解麥肯錫結構化戰略思維》中介紹了結構化戰略思維的核心方法論，並提出「新麥肯錫5步法」。
這套方法不僅幫助顧問解決問題，也能助力職場人士突破專業和經驗的限制，除了更好地應對不斷變化的工作環境，提高自身競爭力，成為跨領域的「斜槓大神」。

☆ MECE分析法，找出高效創新解方
結構化戰略思維的核心是將複雜問題分解，形成清晰解決路徑。其中，MECE原則是關鍵，要求子分類相互獨立，且涵蓋全部無所遺漏。這種方法在日常生活中常被無意識運用，如按性別將人類分為男女。在商業戰略討論中，分類標準需「具體可衡量」，避免主觀爭議。切分問題主要有四種方法：公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法。以「提高企業淨利」為例，可用公式法分解為「增加收入」和「降低成本」。
一般而言，當將問題切分到第二層才算及格，第三層則是常見深度。掌握這種思維方式的人，即使在不熟悉的領域，也能從宏觀到微觀逐步分析問題，突破專業限制，最終找到高效、創新的解決方法

☆ 數據有價值，助你提煉商業洞見
結構化戰略思維是以數據為基礎、邏輯推演為方法的思考模式。核心在於數據化和數據分析，這不僅深化了人們對世界的理解，也創造了巨大的商業價值。然而，在運用數據時需謹慎。雖然數據本身是客觀的，但其產生、篩選和解讀過程可能受到人為干預。因此，在面對數據時應保持批判精神，辨別其真實性和適用性。
數據誤導的手法多樣，從直接造假到有選擇性地提供數據，再到偷換概念等。為避免被誤導，作者提出了以下具體方法：
►假設未經驗證的數據可能不準確；
►主動驗證數據的真實性；
►分析數據的完整性和代表性；
►理解數據的具體含義和適用範圍；
►考慮行業背景和相關因素。

在商業分析中，還要注意區分收入與利潤、考慮行業增速、區分主營與非主營業務等。最終，結構化戰略思維的目標是從數據中萃取洞見，並將其轉化為可行的解決方案。這需要人們具備尋找數據規律、分析極端值、進行對比、整合相關信息，並最終提煉洞見的能力。
本書提供近67張圖表，以直觀方式幫助讀者理解和應用結構化戰略思維。這些圖表將抽象概念具體化，使思考過程更加清晰，如「3-3原則」圖表展示了如何深入挖掘問題細節，幫助讀者將複雜的思維方法變得易懂易學。


★本書特色：

◆麥肯錫重視培養諮詢師的學習與問題解決能力，透過結構化思維，打造能快速適應多變專案的全能型人才。
◆本書以圖解方式全面拆解麥肯錫結構化戰略思維方法論，內容清晰直白，易於理解。零門檻設計打破專業壁壘，使初學者也能輕鬆掌握並實際運用。


★名人推薦：

JonJon MBA／職場知識型YouTuber
財女Jenny／《美股投資學》作者
孫治華／策略思維商學院 院長

要成事，先做自己。想不斷地成事就要提升自己的能力內核。這個內核越結實，成事的概率就越大，也更可持續。麥肯錫方法論是能力內核的不二選擇，也在很大程度上成就了我的成長。此方法論推崇的理性邏輯具有普適性，也是很多人缺少的。我欣喜地看到更多麥肯錫「校友」將其總結和傳播，開卷有益。
——馮唐，作家、投資人、麥肯錫前合夥人

獨立思考和高效表達在職場中依然是一種奇缺的能力。先進組織中的各層級職場人需要深刻洞察市場需求並做出明智決策，善於總結複盤並提出可複製、可規模化的建議。本書幫助大家「想清楚、說明白、做到位」，讓你脫穎而出。——蒯俊，必勝客中國總經理

不論是職場新人，還是想在現有領域獨闢蹊徑的管理者，都可以從中學到實用的思考框架和技巧，讓工作更加高效。——甘劍平，知名投資人、渶策資本創始人

如何在高度不確定的時代做出確定的戰略，結構化戰略思維提供了一個高效的決策流程。作者基於針對中國企業家的特點對症下藥的方法論更是本書的精彩之處！——王華 里昂商學院（亞洲）校長


★目錄：

自序 深入企業現場的「焦慮觀察」
第一章 結構化戰略思維，高效決策的基石

第二章 結構化戰略思維的祕密武器「切」
從思維開始教你如何「切」得乾淨
改變交流窘境，「切」得乾脆！
四技巧劃分問題，討論更聚焦
多維圖譜，分清專案優先級

第三章 說服人心的「麥肯錫四原則」
讓數字說話，發現隱藏視角
從表象到洞見，深度思謀的訣竅
掌握MECE原則的全局思維
用「假設」說好故事，發揮影響力

第四章 新麥肯錫五步法，徹底解決問題
第一步：SMART原則，重新「定義問題」
第二步：善用邏輯，「結構化分析」致勝
第三步：「提出假設」挑戰固化思考
第四步：用事實說話的「驗證假設」
第五步：脫穎而出的「交付」成果


＜作者簡介＞

周國元
擁有北京大學法學本科、愛荷華大學（The University of Iowa）管理資訊系統（MIS）碩士、芝加哥大學（The University of Chicago）企業管理碩士（MBA）等學位。
曾任職於麥肯錫（香港）、安永（芝加哥）等多家全球諮詢機構，還曾擔任大型中央企業投資平臺的執行長。
作為企業高階主管培訓教練，其戰略思維和表達課程十分受歡迎，服務眾多企業，包括字節跳動、京東、阿里巴巴、騰訊、福特（Ford）、希音（SHEIN）、百勝中國、安踏、Nike、巴黎萊雅等。


★內文試閱：

深入企業現場的「焦慮觀察」
因為從事企業高階主管培訓教練的關係，我有幸深入先進企業的一線，在授課過程中與各層級的管理者和基層員工交流互動。在互動中，我感受到了職場人的焦慮，而且這種焦慮並不是空穴來風，一個原因是相當普遍的「職場個人素質」層面存在的斷層，而大家也缺乏系統化地改變這種斷層的方法和工具。
我經常聽到企業領導者抱怨部屬「腦子不靈」：只會一門心思做事情，不能理解新環境、新挑戰中的新問題；做事情也不用心，不去找事情的根本原因，缺乏舉一反三的能力，消極不精進，更別說創造性地獨立完成任務。有些職場人在高階商務場域做彙報時，抓不住核心關鍵，找不到重點，表達技巧低落，無法適應瞬息萬變的職場環境。
遇到個人能力瓶頸的人絕非個例。究其原因，不難發現，傳統教育主張的大多是傳授專業技能類知識，各類專業課程考試都有「唯一而標準」的答案。學生只需要將書本知識死記硬背然後搬運組合，大多時候就能考試過關。經過傳統教育洗禮的新生代員工，面對高速易變、模糊而不確定的就業場所，如夢初醒般地真切意識到，現實中的職場如此充滿挑戰和艱難！
焦慮的另外一個原因是，光靠單純苦幹就能成功的機會越來越少，而精細營運和創新已成為爭取市佔率的必要關鍵，這將對人們在思考、溝通和處事能力的要求提升到了新的高度。
更讓多數人焦慮的是科技的飛速進步將顛覆幾乎所有傳統行業。尤其近一年，隨著人工智慧（AI）科技的突飛猛進，以ChatGPT為代表的各種AI創作工具逐步進入我們的工作場域，對傳統白領工作者產生了真切的衝擊。截至二○二三年的五月，歐美白領中已經有五○％的人在應用AI輔助工具來完成日常工作；在歐美的高校中，有更高比例的學生運用ChatGPT完成課堂作業。AI的高歌猛進與之前的元宇宙（Metaverse）技術潮流的深刻不同，在於前者的進攻性：Metaverse能生成更多的應用場域，這也意味著出現更多的就業機會；而AI的崛起非但沒有給人類帶來就業機會，反而正在取代大量白領，蠶食新應用場景帶來的就業機會。在AI的逼迫下，職場人若不進行自我升級，就會面臨被取代的危險。

職場人缺乏AI的思考模型
ChatGPT類AI產品，無論背後的科技演算法有多麼不同，比如有規則基礎（Rule-based）和以深度神經網路為基礎的自主學習，其核心都建立在強邏輯和資料基礎之上，也就是說這類AI產品與職場中應用的現代管理科學同宗同源。
ChatGPT在回答人們拋出的刁鑽問題時，總會在短暫「思考」之後，用「首先、其次和最後」表達的強邏輯進行回應，而每個觀點都符合我在本書介紹的「維度切分方法」；每個觀點又旁徵博引了各種「定量」資料來進行佐證。
我試著用麥肯錫面試時的問題問ChatGPT，如「北京一年的地毯銷售額是多少？」AI會按照嚴謹的邏輯推演，從北京住宅總量，有地毯住宅的百分比，每棟住宅地毯的面積占比，地毯更換週期以及均價等方面進行估算。雖然目前版本的ChatGPT，給出的答案依然存在遺漏商用等場景的缺陷，但整體邏輯相當嚴謹，且善用以假設為前提的方法推導。
雖然萌芽期的ChatGPT時而像個一本正經地滿嘴跑火車的大「忽悠」（編按：形容一個人說大話、信口開河），但是它所應用的「套路」，即邏輯和資料，是現代管理科學的核心，而這兩項反而是多數人欠缺的關鍵技能—想要在未來駕馭AI，就需要學習以邏輯和資料為導向的理性決策，不斷精進而自我升級。如果思維和溝通能力欠佳，職場人必將降級為被動的消費者，在即將到來的AI時代被殘酷地邊緣化。

資訊過載中篩選真知
我在另本著作《麥肯錫結構化戰略思維：如何想清楚、說明白、做到位》一書中所說，在VUCA時代的壓力下，很多職場人處於低效的亞健康狀態，具體表現包括壓力大、總在做事、資訊超載、不集中和不聚焦的表現（Pressured,Action Addicted, Information Overload,Distracted，簡稱P.A.I.D）。
「P」指稱壓力大，在時間和資源有限的情況，我們卻要完成更多的任務。職場似乎是個嚴厲的老師，每天都安排各種不同的任務，上司們總是「既要、又要、還要」；我們恨不得分身幾處，才能給出永無止境的更好的答案。就這樣，因為擔心喪失機會，所以總在做事。
我們沒有時間思考，總要儘快行動。然而目標不清晰，尤其是在重大決策面前，會給組織和個人帶來不可逆的衝擊。資訊唾手可得卻真假難辨，到處是資訊「雜訊」，資訊超載讓人們無所適從—經常處於不集中和不聚焦的狀態；不停地查看手機，似乎幾分鐘不看就被整個世界遺忘，時刻處於一個什麼都想做但什麼也做不好的焦慮、低效狀態。那麼如何在海量資料中篩選出真知灼見，也就是老闆每天說的「抓重點」「說關鍵」？
在目前勞務市場供大於求的狀況下，低效P.A.I.D.狀態蔓延。更令人擔憂的是，許多職場人因找不到明確出路而產生焦慮甚至最終選擇躺平，用不作為上演一場悲壯的職場行為藝術。

學習什麼？解藥在結構化的方法論
要對抗焦慮，我們需要跟高手學習—世界頂級戰略諮詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）作為盛產跨界「大神」的神奇公司，無疑是學習對象的不二之選。從工作性質和要求上來看，「麥麩」們做到了職場人無法想像的事情，那就是，每個專案都是一次「跨界」；在高成本的戰略項目中，客戶才是最終裁判，他們對行業的了解程度永遠比戰略諮詢師更深刻。
麥肯錫中的大多數戰略諮詢師都是沒有固定行業歸屬和限定的通才（generalist）。對通才來說，負責的專案可以來自不同的行業，比如第一個專案的客戶是乳製品龍頭，三個月後，下一個專案的客戶很可能是網際網路電商巨頭。
每個專案持續二∼三個月，費用動輒數千萬元。而戰略諮詢師的任務是得到永遠比自己更懂該行業的專家的認同，並為這群「外行」制訂的戰略規劃買單。這是不是很神奇？而這憑藉的並不是單次的運氣，能讓世界五百強企業反覆採購戰略諮詢項目，麥肯錫這樣的龍頭戰略諮詢公司必定擁有它獨特、可持續的競爭力。
以麥肯錫為龍頭的MBB戰略諮詢公司內部應用的跨界法寶就是我總結的「想清楚，說明白和做到位」的結構化學習力體系。練就了這套方法論的職場人，在做事上，能快速學習並將知識技能融會貫通，具有超強的自律、自控力與適應能力；在人際關係，能變得自信、堅定，擁有更強的人生方向感。他們對焦慮擁有強大的免疫力，同時還會用積極樂觀且入世的態度感染並引領周邊的人。 借鑒MBB戰略諮詢公司運用的結構化學習力體系，在短期內可以獲得立竿見影的效果；長期磨煉也將提升個人整體能力，進而在職場上取得勝利。

成就卓越的思維訓練
「結構化戰略思維」並不是一朝一夕能掌握並精通的，我們要有對「成長之痛」的合理預期。本書為這一思維的學習提供了幫助，但要真正掌握它，則需要衝破思維的慣性，努力突破心理上的舒適圈。
心理上的舒適圈，是指人們常年形成的固化思維方式和被思維方式決定的習慣、觀念和行為等。每個人的知識背景、家庭、年齡、經歷等都是營造舒適圈的基石，各種因素相互作用而形成了對自身能力邊界的判斷。
它會時刻提醒我們能做什麼，不能做什麼—在舒適圈裡面的事情，做起來就會覺得舒服、放鬆、穩定，能夠掌控且很有安全感；反之，就會感到彆扭、不舒服和不習慣。如同引力的中心，不斷將任何改變的嘗試拉回自身熟悉的起點，以致畫地為牢、作繭自縛。
許多麥肯錫前同事在聊到當初剛加入麥肯錫公司的經歷，尤其是最開始的六個月時，「不適應」「不理解」「幾乎放棄」甚至「懷疑人生」等詞彙總是被高頻率提及。我當年在麥肯錫的導師曾教導我：「放下以前的知識（unlearn），敞開心扉去學習結構化戰略思維技能。」在這半年中，我甚至想過放棄……。當度過了學習初期的爬坡期後，自己才漸入佳境，後來又有了成長之明證的感悟。
這本書的內容源於我的企業高階主管培訓講義，並使用漫畫形式對其進行了調整，使之更適合大眾閱讀和吸收。希望這種新的形式能幫助好學的職場人在思維和表達層面完成從平凡到優秀的提升，並為下一步從優秀到卓越的飛躍做好準備。讓我們開始學習之旅！