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高績效心智(暢銷新編版)全新聰明工作學,讓你成為最厲害的1%
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商品詳情
內文簡介
- <內容簡介>
☆一出版即登上Amazon、《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書
☆《金融時報》、《華盛頓郵報》、《企業》、《商業內幕》評選最佳商業書
未來,什麼人最搶手?
「管理學界最具影響力的聲音」韓森重磅發聲:
頂尖高手都是績效控,全新工作法則就是你的新機會!
成功學里程碑之作,席捲各大媒體推薦書榜單
「關於聰明工作,讀這一本就夠了。」
未來,什麼人最搶手?研究個人表現與企業績效的世界級權威、三度入選全球50大管理思想家的韓森發現,成功人與普通人真正的差異,在於心智的不同。頂尖高手都是績效控,擁有七種高績效心智,你就能在工作上表現傑出,還能將省下的時間精力拿去過你想過的生活。
不管什麼職位,都需要高績效,但99%的人都沒能真正做到聰明工作。你已經辛苦太久了,不該再繼續犧牲你的人生。全新工作成功學解開困惑許多人的問題︰為什麼能力差不多,表現卻差很多?為什麼他可以成就不凡,而你那麼努力卻始終平凡?
別再重複舊的低效模式,新時代的工作邏輯改變了,你的心智也要全面升級。不需超時工作、成為天才或靠運氣,績效感讓你脫穎而出。
小心七大績效殺手:
1.無法專心→工作太多、誘惑太多,還有老闆覺得你不夠忙
2.嘗試做愈多但實際完成愈少→壓力破表的人跟愛挑事做的人,績效差不多
3.當一天和尚撞一天鐘→每天跟時間賽跑,只求過關就好
4.習慣成自然→熟能生巧,然後生鏽,最後卡住你的人生
5.有恆毅力卻無動員力→以為埋頭苦幹就會有好結果
6.明知沒意義卻仍花時間把事做完→一切按規定來,免得被討厭
7.明知沒作用卻邀一堆人來開會→這樣出問題才不是你的問題
高績效人士的七種心智:
1.雙重專注,否則前功盡棄
2.重新設計工作,找出價值缺口
3.建立學習迴圈,每天15分鐘讓自己煥然一新
4.熱情加使命感,創造有個性的影響力
5.說服需用巧毅力,才能激發對的情緒與行動力
6.敢爭辯也最團結,讓團隊發揮最大潛能
7.掌握協作要訣,一天只做最重要的事
★名人推薦:
名人力薦每個人都該讀
沈國榮|和大工業董事長
童子賢|和碩董事長
黃男州|玉山金控董事長
郭瑞祥|台大管理學院教授
邱奕嘉|政大EMBA執行長
葛望平|歐萊德創辦人暨董事長
謝文憲|知名講師
柯林斯(Jim Collins)|《從A到A+》作者
格蘭特(Adam Grant)|華頓商學院教授
杜維克(Carol S. Dweck)|《心態致勝》作者
我的工作哲學是「設定目標、找對方法、全力以赴、樂在其中」,與書中提到的關鍵心智不謀而合。我相信這是一套實在、可行的工作法則。——黃男州
如果你也想和最厲害的高績效工作者,有一樣的工作模式與思考習慣,本書是你不容錯過的好書。——謝文憲
績效感讓你脫穎而出,不需超時工作、成為天才,或靠運氣,透過七種心智 ,就可幫助你讓業績、人生完美達成。——葛望平
在研究績效這個領域,韓森有極大貢獻。這本書我將一讀再讀。——柯林斯
揭露在各行各業嶄露頭角的祕訣,是聰明工作的最佳指引。——格蘭特
了不起的研究,揭露高手的工作心智,找出成功根源,是成功學里程碑之作。——杜維克
★目錄:
推薦序
與成功再次有約/黃男州
聰明工作,享受人生/謝文憲
績效感讓你與眾不同/葛望平
第1章 解開高績效的祕密
第一部 成為最厲害的1%
第2章 雙重專注:做對選擇還不夠
第3章 重新設計工作:找出價值缺口
第4章 學習迴圈:比一萬小時更好的練習
第5章 結合熱情和使命感:善用生命,創造最大價值
第二部 跟誰都能一起高效工作
第6章 說服需用巧毅力:關鍵時刻,戰勝各種阻力
第7章 能爭辯,也能團結:讓團隊變聰明
第8章 掌握協作要領:提升個人能力與企業效率
第三部 新時代的工作邏輯
第9章 工作績效愈高,生活選擇愈多
結語 心智對了,沒有做不到的事
附錄 最大規模的工作成功學研究
<作者簡介>
莫頓.韓森
加州大學管理學教授,也在法國歐洲工商管理學院、蘋果大學任教。
三度入選「全球50大管理思想家」,被譽為「管理學界最有影響力的聲音」,是研究企業績效與個人表現的世界級權威。曾任教於哈佛商學院,和《從A到A+》作者柯林斯合著國際暢銷書《十倍勝,絕不單靠運氣》,也曾在波士頓顧問集團任職,為全球企業提供諮詢服務。
史丹佛大學商學院博士,曾獲傅爾布萊特獎學金資助,研究論文多次獲獎。經常受邀到各國演講,協助企業、經理人和工作者有更傑出表現。
譯者:廖月娟
美國西雅圖華盛頓大學比較文學碩士。曾獲誠品好讀報告2006年度最佳翻譯人、2007年金鼎獎最佳翻譯人獎、2008年吳大猷科普翻譯銀籤獎。
譯作繁多,包括《賈伯斯傳》、《你要如何衡量你的人生?》、《旁觀者》、《謝謝你遲到了》等數十冊。
★內文試閱:
做召集異見的高手
一個團隊要是不能包容不同意見,就無法從衝突中獲益。數十年來的科學研究證實,多元化的群體較具有創意,也比較能進行有建設性的辯論。哥倫比亞商學院教授菲利普斯(Katherine Phillips)曾說:「多元化有助於團隊尋求新訊息與新觀點,使人做出更好的決策,也更能解決問題。」
密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉(Scott Page)也指出,辯論要有成果,關鍵在於「認知多元化」,亦即對一個問題有不同觀點。他論道,多元化來自不同背景的人和不同的專業,可幫助人用不同的角度來看這個世界。
大多數的人在組成團隊或參加會議時,並不會特別想到多元化。我們傾向和類似的人在一起,這就是社會學家所謂的趨同性。在尋找一流人才時,我們不會捨近求遠,而是找和我們背景相似的人。甘迺迪總統的國安團隊都是俊彥之士,但這群人都是同一類的人,亦即出身名校四、五十歲的白人男性。
這些精英不僅沒能從外面的眼光來看事情,也沒有勇氣提出異議。根據史列辛格的說法,中央情報局在計劃這次行動時,預估「部隊上岸之後,至少會有四分之一的古巴人民支持他們。」要不是如此,甘迺迪總統也不會同意派1,400個傭兵和兩萬以上的卡斯楚大軍對抗。
對於這個計畫最重要的假設:古巴人民會起兵反抗,國安團隊裡沒有任何一個人想到,應該去國務院了解一下古巴的真實情況。如前去詢問,他們就會知道,古巴人民愛戴卡斯楚,根本不可能起義。如此一來,他們就會提出不同的觀點,並質疑中央情報局的假設了。
為了團隊會議有建設性的爭吵,並做出好決議,團隊成員的背景最好多元化,而且要能敢於提出異見,才能激發出各種不同的觀點。
利潔時執行長貝科特說:「我不在乎我雇用的是巴基斯坦人、中國人、英國人或是土耳其人,是男性或女性,也不在意他們是否做過業務或其他方面的工作,只要這些人各有不同的專長與經驗就行了。團隊成員背景迥異,就比較可能激發出新鮮的點子。」
當然,身為團隊成員,你不一定有權決定你的團隊有哪些人,或是哪些人會來參加會議。就算是這樣,你仍然可以透過其他方法,尋求不同的觀點或不同的訊息,為團隊或會議注入多元的聲音。
你可以先聽聽團隊以外的人是怎麼說的,也可找找是不是有被忽略的最新市場報告,還有看看公司裡是不是有常常逆向思考的瘋狂工程師,下次召開團隊會議時,邀請他們出席,或是轉述他們的看法。如此一來,就能讓大家看到不同的觀點。
在我們的研究中,一些頂尖人士就是這麼做的。三十八歲的岡瑟是南卡羅萊納一家電力公司的工程師。他質疑公司電廠的一個承包商做法有問題,於是把承包商、他的老闆和跟這個案子無關的兩個工程師找來開會。他期待透過那兩個工程師可以得到新觀點。開會時,岡瑟找來的工程師之一提出完全不同的解決方案,而且顯然比承包商的做法高明多了。岡瑟說:「那個承包商根本不聽他說的,但我的老闆很欣賞那個工程師的意見。」
即使岡瑟只是一個位階不高的工程師,但他卻是召集異見的高手。他策劃會議,強化討論時的多元思考。在「能爭辯,也能團結」方面,他的得分居第98百分位數,工作績效則是排名前6%的佼佼者。
明定吵架規則,讓人暢所欲言
2009年,海尼根集團把三十六歲的凡登布林克(Dolf van den Brink),從荷蘭調到紐約州白原市的區域總部,希望他能挽救海尼根在美國的業績。凡登布林克是個高大帥氣的青年才俊,之前曾在剛果工作,不到幾年,就使海尼根在該地的市場異軍突起,業績倍增。
我們見面時,他回想起剛到美國時的情景,說道那時公司內部恐懼氣氛濃厚,「沒有人願意說真心話」。
為了引領大家熱烈討論,他沒有大聲說:「各位,儘管說出你們的意見吧。」他知道他必須先讓大家了解,會議室是可以暢所欲言的地方。於是他利用道具來建立新的會議規則。
一天早上,與會者進入會議室後,發現桌上放著好幾張不同顏色的卡片。紅色卡片上寫著:「挑戰,想出另一個解決方案!」綠色卡片上寫著:「我願意這樣做,問我為什麼!」最後一張灰色卡片,則有警告意味:「不要搞一些有的沒的,回到正軌吧!」
每個人都要拿一張卡片,以表示反對(紅色)、支持(綠色)或認為提案者偏離正軌(灰色)。會議室裡還擺了一隻玩具馬。如果有人喋喋不休,就可以把這隻馬丟到他身上,提醒他言歸正傳,講出重點。
這麼做是不是很好笑?沒錯!但凡登布林克是故意的。
他解釋說:「由於當時公司內部瀰漫恐懼氣氛,每個人都在注意我或職位最高的人說什麼。紅色卡片告訴大家,任何人都可以毫無顧忌的提出挑戰。」這些卡片以幽默的方式發出這樣的訊息:「各位,我們希望你們大膽提出反對意見。我們想傾聽你的聲音。」凡登布林克設定期望的目標,培養出安全的氛圍,要大家把話說出來。
哈佛商學院教授艾德蒙森指出:「在安全的氛圍下,員工才能自在表達想法和真實感受。」在我們的研究中,有五分之一的人(19%)能創造這樣的氛圍,符合這樣的陳述:「此人能讓人安心的在會議中發表意見。」根據我們的研究,在這方面獲得高分的人,績效也較高(相關係數為0.63)。
凡登布林克的策略奏效了。一段時間之後,團隊裡的人開始願意表達意見。不久,那些卡片就功成身退,從會議室消失了。當時,在海尼根負責策略規劃的歐貝索(Alejandra de Obeso)發現,原本沉默寡言的人因會議規則改變而變得踴躍參與討論。
「有個非常內向的人改變很大,」他說,「此人的觀點一向新奇,就是不敢說出來跟大家分享。」後來,由於感受到會議討論的包容性與辯論規則明確,他終於敢說出自己的觀點,而且成為團隊中「協調各方意見時重要的力量,使我們的討論更上層樓。」
凡登布林克認為,由於他的團隊可以自由、開放的討論,因此能推出更多的新產品。正如他在2015年所言:「四年前,我們的創新率基本上只是普通,但在過去三年,我們的年收益有6%都來自新產品。正是因為在開會時,大家能好好辯論,才會有這樣的好結果。」
更多創新點子,不但為海尼根創造豐厚營收,凡登布林克本人也獲益匪淺。幾年後,他又高升了,成為墨西哥海尼根的執行長,這可是令人豔羨的職位。
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