＜內容簡介＞

☆ 豐田獲利世界第一的魔法 ☆
☆ 波音、哈雷機車等世界級企業紛紛採用 ☆
☆ 以成本控管、追求利潤極大化為核心的企業管理術 ☆

「豐田式管理」早已成為企業管理學界的顯學，
無論是進度管理、成本管控或內部溝通，都是世界級企業爭相學習的對象。
本書作者身為豐田的元老級核心人物，畢生致力於推廣豐田式管理，
他將從成本管控細節開始，展示豐田人怎麼樣調校每一個工作環節，
不只節省成本、提高工作效率，更促進團隊向心力，達成世界級亮眼績效！
箇中的奧妙，就由 30 年豐田經驗的管理大師在本書中，一一揭曉。

◎ 1關鍵讓豐田創造出世界第一的利潤
本書的作者堀切俊雄，曾任豐田董事，具30年的豐田經驗。他將控制成本、追求利潤最大化的精髓，整合為一套獲利模式，並將其推廣到許多企業中。他曾讓年年虧損1億日圓的企業，在一年內轉虧為盈；也吸引波音、哈雷等世界級企業引入這個模式，使企業降低成本，同時有效改善經營管理。
豐田以致力於改善製造流程的「精實管理」而舉世馳名。然而在精實管理遠揚的名聲背後，「目標成本制」才是造就獲利世界第一的關鍵。這一切源起於半世紀前的1959年，當時的新產品PUBLICA還在研發設計階段，為了爭取市場，豐田訂出了1,000美元的超低破盤價。要在這麼低的價格中獲利，唯有從壓低成本著手。
由此開始，豐田開展了一系列以控制成本為手段，追求利潤極大化的行動，名為「目標成本制」。從研發設計階段開始，就心懷成本節約的意識進行。計算車體各零件的成本，並按照比例分配。直到量產階段，也有相應措施減少浪費。因為這個模式，豐田才能夠制霸汽車業界，創下世界第一的利潤，許多世界知名企業都紛紛仿效。

◎ 4 階段從研發開始的成本控管術
降低成本，才能提高獲利這件事眾所皆知，也是所有企業都追求的，但為何只有豐田創下世界第一的利潤？
因為豐田的「目標成本制」與眾不同。
從研發到量產共分為4個階段，每個階段都有獨到的細節，以達成有效的成本控制。

Step1、商品企劃：設計者首先確認銷售部門對新產品的訴求、聆聽消費者的需求，再分析自身與對手、市場特性等要素，精準確認市場定位後，才提出企劃案。如此一來，才能確保新車的規格、性能等各項條件符合消費者實際需要，並尋求性能、品質、成本的平衡點。

Step2、目標成本：確認商品概念後，要精準的分配總成本給各部門、各個零件，接著計算損益，確認是否能夠產生利潤。為了精準控制成本，在產品設計的早期階段，就必須考量總成本為目標進行設計，因為開始研發、甚至量產後，降低成本的機會與選項會愈來愈少。

Step3、成本計畫：進入量產階段前，各部門會持續追蹤進度，確保製作出的成品是否能夠按照原訂日程計畫，製造出性能、品質、成本相符的成品。就算製造成本出現100日圓的差異，也要立即採取對策。

Step4、量產：制定完美計畫後，正式進入量產階段時，仍要從各方面致力消除浪費，並改善生產流程，提高效率。

唯有像豐田一樣，從設計研發開始，在每一個階段都小心翼翼的控制成本，才能夠造就傲人的利潤。

◎ 4方法化成本控制為豐田人的基因
豐田成本控制的精髓，在於杜絕無謂浪費。但只是簡單喊出口號，要求員工減少浪費並不足以達成效果。豐田靠著4個簡單方法，將成本控制化為流淌在豐田人血液中的基因。

方法1、各工序自我檢查：作業結束後，作業員自行檢查品質。可以提高榮譽感，激勵他們改善流程，也能避免生產部門和檢查部門的爭執。

方法2、實際展示不良品：量產前的試作過程中會產生許多不良品。豐田會在生產現場展示這些不良品。唯有檢視實品，才能了解問題所在，並即時調整。

方法3、詳細記錄耗材使用：在生產線上，消耗每一隻手套、每一條毛巾都必須記錄；在事務部門，每一枝鉛筆、每一杯咖啡都要計算支出。唯有如此精細記錄，才能準確計算每個零組件的成本。

方法4、會計人員兵分兩路：豐田的會計部門分成兩個部分。一部分處理一般會計事務；另一部分則前往生產現場，協助建立成本控制機制，並對現場人員實施成本教育，讓成本控制意識深深根植在每個人心中。

透過這4個簡單的方法，豐田將成本意識深刻的刻在每一個員工心底。

◎ 1空間讓豐田經營生產效率更精進
即使制度再完善、成本控管再細膩，若是組織成員無法積極配合，仍然不可能創下亮麗成績。豐田固有的「大部屋法」，利用一個空間做為展示區，張貼團隊目標，每個員工也都可以張貼個人意見。這種「視覺化」的作法，讓所有員工專注在目標、促進腦力激盪，並增加團隊向心力。利用一個魔術大空間，輕鬆達成多個目標。透過魔術「大部屋」，一箭三雕，讓豐田創下亮麗成績。波音、哈雷等企業採用大部屋法後，研發效率也倍增。

無論是「目標成本制」、「大部屋法」或是詳盡的支出記錄與成本控制，都是「豐田成本管理術」中的細節。這些細節全都劍指一個目標──控管成本、極大化獲利。這些都是豐田打遍天下無敵手的祕密武器，擁有30年深厚經驗的豐田模式管理大師，在本書中毫不藏私，通通揭露。

★專家推薦：

江守智　精實管理顧問
吳家德　NU PASTA總經理、職場作家
蘇書平　先行智庫執行長
(按姓氏筆劃排列)

★目錄：

前言──以「降低成本、創造利潤」為核心的「豐田成本管理術」
第1章、豐田的工作原則：從培養全體員工成本意識開始
1豐田工作原則的內涵
2讓員工帶有成本意識的工作
3在設計研發階段底定支出，確保利潤
4豐田重視「降低成本」的原因
第2章、豐田的注意事項：徹底掌握每個零組件生產成本
1「成本控管」從細微處著手
2「成本控管」的具體實施方式
3豐田核算成本的方式
4成本控管的「成本」與企業會計成本的不同之處
5成本計算方式不只一種
6成本計算「經濟可行性分析」
7成本計算「內製與外包決策」
8成本計算「損益平衡點」
9成本計算「差異成本・絕對成本」
10豐田推估其他公司產品成本的祕法
11豐田估算零組件外包廠商成本的祕密
第3章、豐田的細節管理：降低不良率、提高附加價值的祕訣
1最後才檢查，無法有效消除不良品
2自工程完結法推廣應用實例
3總工程師制的職務與選任
4總工程師了解市場需求的訣竅
5提升品牌價值與降低成本同樣重要
第4章、豐田的流程控制：產品完成前，便能精準掌握成本
1豐田從商品企畫到量產的流程
2銷售部門依據市場期望所提出的「商品企畫」
3設定目標成本，從成本考量商品企畫
4總成本的分配方式
5目標成本會議的進行方式
6成本計畫的推動方式
7從零組件設計開始，達成目標成本
8檢驗零組件設計是否達成性能、品質與成本的平衡
第5章、豐田的消除浪費：減少七種無謂浪費，工作效益最大化
1排除不具附加價值的工作
2從不同視角檢視以消除浪費
3全面防堵製造現場浪費
4不增加額外費用與人力，也能消除浪費
5豐田預防產出不良品的祕訣
6從設計階段開始消除浪費
7對豐田式管理認識膚淺而不幸失敗的案例
8豐田式管理的有效實例：一年內轉虧為盈
第6章、豐田的溝通原則：不用個人辦公室，而在「大部屋」共事
1豐田式的視覺化
2大部屋法的效益實例
3大部屋法的其他優點
4大部屋法的推廣應用
5大部屋法的具體操作方式
6大部屋法真的有益於降低成本嗎？
結語──產品量產前，確立獲利最大化！

＜作者簡介＞

堀切俊雄
豐田工程技術股份有限公司執行董事。畢業於九州大學工學院航空工學系，名古屋工業大學研究所修畢，產業策略碩士。1966年進入豐田汽車股份有限公司，從事日本國內生產線製程設計、設備規劃、TPS（Toyota Production System，豐田生產系統）等項目。1979年以後，足跡遍及東南亞、澳洲、紐西蘭、南非、葡萄牙、中國等海外工廠，同樣從事生產線製程設計、設備規劃、TPS。自1987年開始，參與臺灣國瑞汽車的業務管理，以及中國零組件生產業務發展規劃。
2002年成立豐田工程技術股份有限公司，擔任執行董事，協助各大公司引進TPS技術支援，客戶涵蓋日本國內企業，俄羅斯、中國、韓國等海外製造商，以及哈雷大衛森、波音等美國製造公司。
2008年設立股份有限公司豐田式管理學院，擔任執行董事，指導富士通、韓國浦項鋼鐵等企業，利用TMS（Total Management System，全方位管理系統）進行企業經營管理。2009年成立社團法人TPS檢定協會，任職理事長，致力推廣豐田模式的改善管理術。

譯者：林姿呈
專職譯者。翻譯時，喜歡從相關領域的書籍延伸閱讀，擴展視野。目前譯作有《日本5ch戰神的回嘴技術》、《巴菲特的決策邏輯》等書（皆為樂金出版）。
竭誠歡迎來信指教：eileentz@gmail.com

★內文試閱：

‧前言

以「降低成本、創造利潤」為核心的「豐田成本管理術」
「豐田的會計人員會被分派到總公司和生產現場。」

各位讀者有聽過這件事情嗎？
在豐田工作的會計人員，分為兩批。一部分負責一般會計作業，包括稅金計算、IR資料庫（投資人資訊）等對外公開內容。那麼，另一批人員又負責哪些業務？
他們會被派駐豐田各個生產現場，扮演「成本分遣隊」的角色，建立成本系統，計算「每件產品的正確成本」，並負責現場人員的成本知識培訓。
豐田為什麼不惜組織分遣隊，執著計算出「每件產品的成本」？
因為那是攸關降低成本，創造利潤的重要數據。
許多公司時時叮嚀員工「降低成本」，甚至當作公司口號，但大部分的老闆不時感嘆「員工沒有配合的意願」。
然而，從豐田的角度來看，員工會如此反應，相當正常。因為如果他們不清楚「每件產品成本」，便無法理解自己的工作與成本之間有何關聯，自然無從配合公司的政策。
豐田的員工之所以能夠每天把「改善」視為自己的分內工作，全力以赴，將創意和用心融入到工作當中，正是因為豐田向來不吝惜對員工公開「每件產品成本」。「每件產品成本」與一般企業會計所計算的「成本」不同，卻是分遣隊與現場人員在日常工作上不可欠缺的成本數據。

若可以確實計算「每件產品成本」，不僅有助於降低成本，還可以獲得意想不到的收穫。
例如，可以估算競爭對手的零組件單價，還能算出往來廠商的外購商品成本。總的來說，甚至可以從成本去解讀這些公司的技術水準和製作流程。最重要的是，計算「每件產品成本」，是豐田整體上下通用的做法，不僅適用直接涉及生產的工廠部門，也適用在未直接參與製造的人事及事務等單位。

對豐田來說，「無法創造利潤的行動稱不上是『工作』」。
開會、拜訪客戶、寫企劃……這些日常事務對公司來說，是否真的有助於獲利？還是僅僅是一種成本支出？
如何判斷員工的一言一行，是否具有附加價值，稱得上是在「工作」，同樣必須從「成本」的角度來分析比較。然而，這並不單指人事費用，而是需要透過與前述「每件產品成本」相同的邏輯來計算。
因此，藉由意識到「成本」的存在，人人就會隨時提醒自己「工作應該要有高附加價值的產出」，如此最終一定能夠帶來具體成果。
例如，我們可以在致力銷售、提高營業額的同時，努力降低成本，創造更多的利潤空間。
而且，「降低成本以創造利潤」可說是全體同仁的共識，因為儘管銷售額可能不如預期，降低成本卻是所有部門都能努力辦到的事。
一般提及「豐田式降低成本」，多半會聯想到「消除浪費」。的確，消除浪費是創造利潤的有效方法。若從企劃與設計、各製程的詳細設計及量產這三階段來思考，消除浪費相當於最終階段的範圍。
然而，正如書中的詳細說明，「成本」的架構在與階段便已底定，即使努力在量產階段降低成本，也為時已晚。
豐田與其他公司最大的不同之處在於，他們把企劃與設計視為「降低成本最重要的關鍵階段」，也就是豐田所說的「目標成本」階段。
就像我們常說「利潤多寡在設計階段便已大致確立」，豐田人認為在一開始的「目標成本」階段，就能確定成本和利潤。

討論目標成本的「目標成本會議」，在豐田內部被視為最高層級的會議體。哪些人會出席會議？會議中又會決定哪些事項？相信大家對此都深感好奇。
畢竟，豐田所有利潤的泉源，就是來自「目標成本制」。
不過，市面上雖然有許多論及豐田的書籍和雜誌，但幾乎不見直接探討「目標成本制」的內容，令人深表遺憾。

我在本書中，將根據自己多次參與「目標成本會議」的經驗，盡可能的分享，讓更多人了解豐田對成本的看法，並詳細介紹豐田對成本所採取的對策──豐田如何透過獨創的豐田式「目標成本制」、「降低成本過程」及「每件產品成本」，創造出世界第一的獲利能力。

接下來，就讓我們一起認識豐田利潤泉源之所在的「降低成本」。
首先，我會講解「豐田的基本工作原則」與「降低成本的進展方式」，以及大幅提升工作成效的「自工程完結法」與「總工程師」制度。
然後，我會揭示「目標成本制」促使豐田成為最強企業的完整樣貌，並詳細介紹豐田式「消除浪費」與「大部屋」的運作，是如何進一步提升目標成本制的準確度，使利潤極大化。

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