21堂主管必修的帶人學

＜內容簡介＞
 
一本最實用的情境式管理書

困頓時刻，顧問就在你身邊
21堂主管必修的「帶人學」                

當部屬說「目標訂太高了」、「為什麼是我負責這個專案」、「因為……，進度又落後了」、「我沒有什麼想法」，面對工作中的困惑與挑戰，主管應該如何帶領部屬，協助他們和自己都更上一層樓？

針對最讓主管頭痛的5大管理現場，精選ＥＭＢＡ雜誌最受歡迎的「顧問區」專欄，重新編輯整理，快速解答你所有有關如何「帶人」的疑惑。

21位重量級管理顧問：王冠軍、何文堂、李彥興、卓勝國、林奕威、柯全恒、桂竹安、張昀煒、張敏敏、郭希文、陳茂雄、陳雲雀、彭建文、曾郁卿、馮仁厚、楊嘉慶、萬子綾、廖哲鉅、鄭偉修、謝文憲、蘇文華（依姓氏筆畫排序）

5大管理現場

1.當部屬說他做不到時……
TIPS如果你要造一艘船，不是告訴他怎麼蒐集木頭，而是引發他對海洋的渴望。

2.當部屬不想溝通時……
TIPS主管和部屬之間的溝通，不只是光說出來，還要靠「心」來交談。

3.當部屬卡關時……
TIPS最好的學習是，馬上就可以運用在工作中的學習。

4.當部屬開始比較時……
TIPS當團隊中出現壞行為時，主管是遏止一切的關鍵角色。

5.當部屬覺得工作一成不變時……
TIPS有潛力的員工想要的，是實踐自己的期望與成就感。

21堂主管必修的「帶人學」，以情境方式真實呈現主管的困擾

情境1：如何化解績效面談的抗拒
有幾位員工的績效與預期有很大落差，績效面談時他們表現出排斥與不滿，抱怨景氣不好、其他部門不配合，也不想提出改善方式。我該怎麼協助他們改善績效？

情境2：部屬總是推託工作該怎麼辦？
分派某一類任務給A部屬時，他總會找藉口推託，甚至突然請假，我只好找其他人負責。我知道Ａ的行為會為團隊帶來負面影響，不過他在其他方面的表現都很不錯，我該怎麼做？

情境3：一推新做法員工就抱怨，該怎麼辦？
公司想導入一套新的服務流程，提升服務品質，但我的部屬卻覺得新流程很複雜，抱怨聲四起。該怎麼做，才能讓大家勇於嘗試新做法，願意擁抱變革？

如果你希望未來能成為主管，或是你是一位新手主管，這本書會像是你手中的一份導覽地圖，告訴你未來可能會遇到的狀況，幫助你學習一些管理知識，做好準備。

如果你已經是主管，這本書會像是一個放在辦公桌上的管理工具箱，讓你在面對不同管理情境時隨手翻開，找到可能應對的方法。

如果你是老闆或是高階主管，這本書會是一份好禮物，你可以送給公司的重要幹部這本書，讓他們知道你很在乎他們，期待團隊一起成長。

★本書特色：

每位主管都需要的一本情境式管理書。書中集結21位重量級管理顧問，針對最讓主管心累、苦惱的5大管理現場、21個領導情境，給主管最實用的建議。
當部屬說「目標訂太高了」、「為什麼是我負責這個專案」、「因為……，進度又落後了」、「我沒有什麼想法」，面對這些情境，主管可以根據書中建議，協助部屬和自己都更上一層樓。

★目錄：

編者序：影響一個人，是你最珍貴的特權

Part1當部屬說他做不到時

01如何激勵部屬接受新挑戰
群仁管理顧問公司總經理 馮仁厚／主答
 
02員工總是推託工作該怎麼辦？
智緯管理顧問公司總經理 張敏敏／主答

03如何讓部屬獨當一面
光點國際管理顧問公司總經理 曾郁卿／主答

04一推新做法員工就抱怨，該怎麼辦？
品碩創新管理顧問公司執行長 彭建文／主答

Part2當部屬不想溝通時

05如何讓員工在面談時敞開心胸
中華人力資源管理協會常務顧問 王冠軍／主答

06人，真的可以改變嗎？
旭立基金會領導人教練 陳茂雄／主答

07如何化解績效面談的抗拒
前ＩＢＭ大中華區人力資源總監 郭希文／主答

08如何避免目標變成「老闆說了算」
美商宏智國際顧問公司大中華區學習發展諮詢總經理 林奕威／主答

Part3當部屬卡關時

09目標進度落後怎麼辦？
群文國際顧問公司總經理 何文堂／主答

10壓力讓團隊越來越焦慮，該怎麼辦？
全球首位中文ＳＩＹ認證師資 楊嘉慶／主答

11面對市場變動，如何讓大家更敏捷
台灣敏捷協會理事長 張昀煒／主答

12如何讓團隊協助彼此解決問題
執行力公司總經理 鄭偉修／主答

13如何用微學習提升團隊能力
ＡＴＤ大中華區資深講師 蘇文華／主答

Part4當部屬開始比較時

14員工學習不良示範，該怎麼辦？
 WILEY Everything DiSC ICC 國際顧問認證講師 廖哲鉅／主答

15如何在團隊中創造良性競爭
陸易仕國際顧問公司總經理 謝文憲／主答

16如何設定關鍵績效指標
資誠企業管理顧問公司董事 桂竹安／主答

17獎金該如何發放，才能激勵團隊？
美商韋萊韜悅企管顧問公司台灣分公司人才與獎酬諮詢副總經理 李彥興／主答

Part5當部屬覺得工作一成不變時

18授權部屬應該怎麼做？
天來人才管理顧問公司執行長 柯全恒／主答

19如何避免工作輪調的副作用
前宏智國際顧問公司亞太區資深顧問 萬子綾／主答

20如何培養我的接班人
前台灣安捷倫科技人力資源處副總經理 卓勝國／主答

21Ａ或Ｂ，應該升遷誰？
前雀巢大中華區人力資源資深副總裁暨合資企業人力資源整合官 陳雲雀／主答

＜作者簡介＞

ＥＭＢＡ雜誌編輯部
ＥＭＢＡ雜誌是台灣最多企業訂閱的管理雜誌，讓企業主管在最短的時間，吸收最多的管理知識。

每月一號出刊，介紹主管必備的管理觀念和做法，內容包含人力資源、領導、品牌行銷、創新變革等主題。每個月至少有一百家企業運用EMBA雜誌，在公司內部舉辦讀書會。

ＥＭＢＡ雜誌每月提供國內外企業的案例，專訪傑出企業CEO和頂尖顧問，並跨國專訪國際管理大師，希望陪伴主管不斷成長。

★內文試閱：

‧編者序

影響一個人，是你最珍貴的特權
「在管理上，最讓你心累、最讓你困擾的是什麼？」
如果你問所有主管這個問題，幾乎大家都會提到跟「人」有關的事情。因為人是影響事情最後成果的重要關鍵，「帶人」也正是主管最重要的工作。
人也許很難懂、很複雜，但是人的創意、潛力、韌性卻也無限。
當部屬覺得「目標訂太高了」，你要怎麼激勵他？當部屬跟你說「我沒有任何想法」時，你應該怎麼溝通才能繼續討論下去？當部屬因為專案突發狀況太多，而「進度又落後了」，你該如何支援與協助他？當部屬認為「為什麼他有，我沒有」，開始互相比較時，你要怎麼阻斷這樣的惡性循環？
當主管，從來都不是一件容易的事。這是在編輯這本書時，最深刻的一個感受。
然而，全球最具影響力的領導大師葛史密斯（Marshall Goldsmith）曾這樣形容：每位主管都有一個珍貴的特權，那就是幫助部屬成長，影響他的人生。
事實上，在我們的一生中，或多或少都會遇到幾個影響自己很深的人。可能是學生時期的某一位導師，或是在工作上遇到的某一位同事。閱讀這本書之前，或許可以試著先回想一下，在你的生命中，有哪些人給你很深刻的影響，他們讓你學習到了哪些寶貴的事情？
當我們去思考，自己是怎麼因為某一個人，產生了什麼不同以往的力量時，也許對於應該怎麼協助、怎麼陪伴部屬，會有更深刻的體悟。
作為台灣最資深的管理雜誌，二十一年前，ＥＭＢＡ雜誌開始推出「顧問區」專欄。每月幫主管提出一個在管理上碰到的問題，並請教專業顧問或是領域專家，幫助主管解答這些困惑。這個專欄引起許多迴響與討論，相當受到主管的歡迎。
部屬說他做不到時、部屬不想溝通時、部屬卡關時、部屬開始比較時、部屬覺得工作一成不變時，你該怎麼辦？針對這五個最讓主管頭痛、挫折的管理現場，我們精選並重新編輯了，二十一位專業顧問提出的實用建議，以及他們給主管的真心話，希望協助你成為更好的領導人。（這裡要特別感謝本書這二十一位顧問，謝謝你們分享寶貴的經驗與智慧。）
如果你希望未來能成為主管，或是你是一位新手主管，這本書會像是你手中的一份導覽地圖，告訴你未來可能會遇到的狀況，幫助你學習一些管理知識，做好準備。如果你已經是主管，這本書會像是一個放在辦公桌上的管理工具箱，讓你在面對不同管理情境時隨手翻開，找到可能應對的方法。
如果你是老闆或是高階主管，這本書會是一份好禮物，你可以送給公司的重要幹部這本書，讓他們知道你很在乎他們，期待團隊一起成長。
作家維瑟爾（Elie Wiesel）說：「在問題（question）這個字中，藏著一個美好的詞彙：追尋（quest）。」我想用這句話，來介紹「21堂主管必修的『帶人學』」這本書。每一個問題背後，其實都有一顆開放的心，提出問題，是為了追尋更好的做法。
直視問題與挑戰，去嘗試可能的答案和做法，去創造可能的改變和影響。希望這本書讓你的追尋之旅更順利！

‧摘文

如何化解績效面談的抗拒
前ＩＢＭ大中華區人力資源總監 郭希文／主答
Q.有幾位員工的績效與預期有很大落差，績效面談時他們表現出排斥與不滿，抱怨景氣不好、其他部門不配合，也不想提出改善方式。我該怎麼協助他們改善績效？
A.每逢年底，是許多主管與部屬進行年度績效面談的時刻，然而最讓主管們感到棘手的事情，莫過於和績效不佳的員工溝通。績效不佳的員工，往往會出現各種負面情緒反應，例如抱怨他人、憤怒、不說話，或是情緒低落等。
事實上，當員工在績效面談中，表現出高度不滿的情緒，大多是因為他和主管對於績效好壞的認知有很大落差：主管認為員工績效不好，但員工認為自己的績效還不錯。
造成認知落差的起因在於，很多主管雖然在年初時告訴員工目標，卻沒有跟他說要用什麼樣的方法做到，平日發現部屬績效不如預期時，也沒有給予即時的績效回饋，協助導正。直到年底，公司規定主管得進行績效面談時，主管才告訴員工表現不好的事實，這時員工勢必會產生不滿的情緒。
如果主管可以在年初就清楚說明績效期望，並在平日做到即時回饋，這樣的狀況就不會發生。
學會「殘酷的愛」
然而，許多主管在給予部屬績效回饋時，是有心理障礙的，因為他「不想當壞人」。他認為，如果告訴員工哪裡沒有做好，好像是在傷害員工，所以他選擇不講，寧願自己忍耐一下。於是，在沒有回饋和提醒的基礎下，部屬的績效表現沒有辦法進步。這種做法對整個團隊的氛圍和信任度會造成很大的傷害，也是種下不良員工關係的主因。
主管與員工進行績效回饋前，應該要先克服自己的心理障礙，並認知到，今天與員工溝通，無論是給予員工勉勵或是改善意見，都是希望讓部屬變得更好。因此，雖然這個過程有些殘酷，但都是出自於主管對部屬的愛。
主管不妨問自己：「為什麼我要和員工談，給予員工績效回饋？如果我不做績效回饋，三年以後我會怎麼樣？員工會怎麼樣？這個組織會怎麼樣？」其次是問自己：「我這次進行績效回饋是希望達到什麼樣的目標？我的心態是什麼？我要用什麼樣的態度，去面對這樣的員工？」然後，主管再從希望達到的結果，思考要如何跟員工談，怎麼激勵員工做得更好。
績效期望，講清楚說明白
完整的績效輔導流程，包括四個步驟，分別是：在年初「設立目標」和「說明績效期望」；當員工開始著手進行時，主管在過程中持續給予「績效回饋」；到了年終與員工進行「績效評估」。其中，主管對員工「說明績效期望」，和給予員工「績效回饋」是最重要的，因為這兩個部分可以建立主管與部屬在工作關係間的互信。
「說明績效期望」的目的在於，讓員工了解能夠以什麼樣的方式或行為來達成目標。很多主管只跟員工講目標，並沒有跟員工討論與說明，要用什麼樣的方法或行為達到目標，到了年底進行績效評估時才發現，績效與預期有很大的落差。
例如，某位業務人員今年的績效很好，達到業績目標的一二○％，但是他為了爭取時間開發更多新客戶，完全忽視對現有客戶的售後服務，導致客訴案件暴增，客戶滿意度下滑。這時，主管就應給予回饋，清楚地告訴員工要用什麼樣的態度和原則來完成目標。
隨時都可以給回饋
「績效回饋」的目的則是讓員工知道，主管希望他怎麼做，表現出什麼樣的行為？他做得好的是什麼？做得不盡如人意的又是什麼？主管必須要引導員工找出改善的方向。
績效回饋的進行方式，不一定要很正式，當主管看到部屬需要導正的地方，或者部屬應該要被激勵的時候，都可以隨時進行。比如員工今天的簡報做得很好，或是簽下了一筆大訂單，主管可以給予即時的嘉許。
相反地，如果員工在某個專案的表現不好，主管要避免批評指責員工，而是用教練的方式引導部屬思考，進而從錯誤或失敗中學習寶貴的經驗，例如問部屬：「以這個專案的狀況來看，如果重來一次，你會有什麼樣不同的做法？」
當員工已能主動地把事情做好，主管可視需要調整為每月定期與員工坐下來談，了解員工的狀況並提供回饋，例如問員工：「最近一個月，你在工作上有沒有什麼困難？」以及「你認為我可以如何幫助你做得更好？」
三類績效面談的方式
員工績效的好壞，通常是「能力」和「意願」的問題，意願包含態度，例如，員工願不願意做這件事情，以及對工作的投入度如何。面對不同狀況的員工，主管跟員工的績效面談方式也不一樣。
第一類是高績效的員工，他的能力好，工作意願也高。通常主管把事情交給這類員工，會很放心。相對地，主管也要避免鞭打快牛，例如把所有事情都丟給他去做，認為理所當然，這可能會造成有一天員工受不了沉重的壓力。
第二類是能力好，可是工作意願很低的員工。有些員工從事同一類工作久了，缺乏熱情，就是屬於這一類。他能力很好，但是對工作疲乏，或者對主管信任度不夠，所以投入度很低。第三類是能力低，工作意願也很低的員工。從公司的角度來看，這類型的人很可能不適合這個位置。第四類是能力差一些，但是工作意願很高的員工。
主管面對第二至四類績效不太好的部屬，應善用教練式的輔導，從傾聽和問問題開始，引導員工思考和找出改善方案。然而對於不同類型的員工，做法上也會有些不同。
?悜措黚鄐O好，但意願低的部屬：訓導然後開導
對於第二類能力好但意願低的員工，通常他們較缺乏自覺，主管要用訓導方式，開門見山地跟他談。例如：
主管：「小張，你覺得過去這一年來，你的績效表現怎麼樣？」
員工：「很好。」
主管：「你覺得自己做得很好的地方在哪裡？」
員工：「每個月規定該完成的例行事務，我都如期完成。」
主管：「可是我從一個主管的角度來看，其實我非常關心你的工作表現，你要不要聽聽看我對你的觀察？」
員工：「好。」
主管：「你的能力非常好，可是我認為做為一個資深且能力好的人，其實你可以扮演更好的角色。因為從你的投入度以及對工作的熱忱來看，我覺得你沒有達到我的預期。我觀察到，上個月有幾個客戶的詢價電話，你拖了一個禮拜才回覆；某個客戶抱怨產品有瑕疵，你也沒有處理。可不可以告訴我，你這麼做的原因是什麼？」
這樣的對話就是訓導，主管開門見山地告訴部屬，他的工作態度與投入度應該有改善的空間。在指出問題的時候，不用指責的方式來質問員工，而是說：「我觀察到……」這樣比較不會造成彼此的對立。接著，詢問部屬會有這樣的做法，背後的原因是什麼。先聽部屬說，看他怎麼反應，目的是讓部屬講出他自己的想法和感覺，而不是逼迫他聽主管的看法。
?悜措黚鄐O不足，但意願高的部屬：教導
面對能力不足，但投入意願高的員工，要用教導的方式。首先，主管與部屬溝通前，要先找到部屬能力不足最主要的原因，例如，主管發現，部屬對於一件事情沒有辦法快速掌握重點。在教導時，主管可以先問員工：「過去這一年，你對自己的績效表現感覺如何？」通常這類員工都會有自覺地提出，自己的確有些地方做得不好。
接著，主管再協助部屬找出績效不好的根因，並協助他改善問題點。例如主管可以告訴部屬：「我發現你遇到問題時，好像會被問題拉著走，而沒有先去分析問題，我覺得你可能要在這方面多下一點功夫。」這是教導。
相反地，如果主管是採用批評的方式，例如告訴員工：「你每次都自己亂下判斷，害大家要花很多時間幫你收拾殘局。」這就沒有指出問題點，也沒有辦法真正幫助員工，而且部屬會認為你只是在批評他。因此，除了要告訴部屬現況，更重要的是，要告訴他怎麼做會更好，以及你的期望是什麼。
無論主管是訓導或是教導，最後都要走到開導，目的是強化員工改善的動力。例如，當主管教導完部屬，要開導他為什麼要做這件事情，做這件事情的好處是什麼；主管訓導完部屬，也要開導他，告訴他如果按照原來的方式繼續做，後果會是什麼。
?悜措黚鄐O和意願都低的部屬：處理
當某些員工無論在能力和工作意願看起來都很低落時，主管可以先進一步和員工談談，了解員工的工作意願。如果他有意願，就可以移到前面提到「能力低意願高」的區隔。
如果員工的確缺乏意願，那麼這類員工就是主管要淘汰的人選。應對時，主管一樣要告訴員工他的問題到底是什麼，他似乎不適合這個工作的原因是什麼。
例如，主管可以問員工：「團隊合作、使命必達……是公司的價值觀，可是我現在看起來你跟不上大家。例如，你不喜歡和團隊一起完成專案，對於專案的投入度也不高。你認為你跟不上的原因是什麼？」然後，主管可以建議員工想一下，他想要做的到底是什麼，他的熱情到底在哪裡。最後，主管要告訴部屬，其實每個人都有他的優點，很可能他是上錯車了，但這也沒關係，趕快下車去找到對的車。