精實創業（2017書衣新版）用小實驗玩出大事業

●美國商業雜誌Portfolio選為2011年最重要的觀念
●美國amazon高達4.5星評價
●新創團隊必讀的創業入門書

「本公司很幸運能直接受惠於艾瑞克的指導，
他的著作無疑將幫助更多創業家解決他們在事業上遭遇的難題。」

── 達斯汀․莫斯科維茲 (Dustin Moskovitz)  臉書 (Facebook) 共同創辦人

新創事業是推動世界變化的主要因素之一，Google、Facebook、twitter這些最初兩三人組成的公司，改變了全世界的生活方式。統計上來看，絕大多數的初創事業都是失敗的，只有少數人、少數夢想能夠成真。

本書作者仔細提出全然不同傳統思維的「精實創業」方法，希望讓每個有好主意、好技術的人都能走向成功之路。這套方法在短時間內在全世界獲得熱烈迴響，美國商業雜誌Portfolio選為2011年最重要的觀念。
☆為何需要「精實創業」？
過去我們都認為，產品開發就是要一套完整的商業計畫。「精實創業」認為，開飛機或許需要厚重的使用指南，但開車到某個目的地，幹嘛把如何使用駕駛盤寫成一本手冊？面對每一秒都在變化的現代環境，「完美」的商業計畫只是浪費時間，我們應該開車就走，到路口再調整方向。這樣，大幅縮短產品修改更新的時間週期，就是「精實創業」的核心精神。

☆「精實創業」的關鍵概念？
最小可行產品（MVP）：產品或服務不要等到「完美」才推出，只要服務堪用就應該讓消費者使用。當初dropbox的第一版產品只不過是一段影片說明，就可以聽到眾多使用者的迴響。當初google只能搜尋專業技術網站，但使用者都已經知道她的優點。
軸轉（Pivot）：快速推出產品、快速更新，可以讓我們真的知道產品是否讓大家滿意，一旦確認做出來的東西不是大家所需要的，就應該立刻修改方向，這就是軸轉。當初flickr是一個線上遊戲網站，經過「軸轉」，將子計畫改成主計畫，就成為全世界最知名的照片分享服務。Twitter原本是線上廣播，也是經過「軸轉」，成為改變世界的新服務。

☆誰應該使用「精實創業」？
「精實創業」特別適合有新想法的創業人士，無論你是自己一個人，有三五志同道合的好友，還是你在一家大公司裡準備向老闆提出一個不需要花太多錢的「內部創業」，這些都適合。只要是你的想法還沒有明確成功的範例，這本快速開發、快速獲得結果的方法，就是你的最佳選擇。

☆對「精實創業」的經常誤解：
－ 精實代表要盡可能節省。
－ 錯！精實的重點在於開發─評估─學習的速度。

－ 精實創業只適用網路創業。
－ 錯！任何需面對太多不確定因素的新想法，都可以使用精實創業的方法。

－ 精實創業者都是那些剛起步的小公司。
－ 錯！許多擁有龐大資源的公司也適用精實創業，重點是有效率的學習與創新。

－ 精實創業要用資料和消費者反應來取代了願景。
－ 錯！願景是新創團隊的核心動力，藉由資料與消費者來確認行動方向。

★專家推薦：

童子賢：和碩聯合科技董事長
詹偉雄：《數位時代》創辦人
劉奕成：前悠遊卡股份有限公司董事長
蕭上農：INSIDE共同創辦人

國外佳評如潮－－－－－－

「《精實創業》一書不僅僅是關於如何創造一個更成功的事業，更重要的是，我們可以從書中的創業實例學習到如何精進我們所做的每一件事。我期待精實創業原則被應用在政府施政中、健保法案中，以及世界上最急待解決的問題裏。我們要如何以更快的速度瞭解什麼是可行的、捨棄不可行的？終極答案就在這本書中。」
──提姆․歐萊利（Tim O'Reilly），歐萊利多媒體（O'Reilly Media）首席執行長

「萊斯告訴我們如何撥開包圍初創事業的重重迷霧，他提出的作法是縝密的，擬出的方案是實用且經過實際驗證的。精實創業將改變我們對創業的傳統思維，隨著初創事業的成功率不斷地提高，此書將比近年來出版的其他管理書籍更能刺激全球經濟的成長。」
──湯姆․艾森曼（Tom Eisenmann），哈佛大學商學院創業學教授

「艾瑞克․萊斯為我們解開了創業之謎，並闡明成功的要素並非奇蹟與天分，而是一個可以學習與複製的科學化過程。無論你是初創型創業家或是企業內部創業家，在這本書中你都可以獲得你在面對全新、不可知的未來所需要學習的重要課程。」
──提姆․布朗（Tim Brown），IDEO首席執行長

「如果企業皆從零開始一點一滴地學習其顧客真正的需求，會是什麼光景？《精實創業》一書讓我們得以重新思考某些事物之所以能夠發揮效用的真正原因。別讓書名『創業』一詞混淆了你，這絕對是一本適合任何規模公司使用的工具書。」
──羅伊․巴哈特（Roy Bahat），想像遊戲娛樂公司（IGN Entertainment）總裁

「事業至關重要，怎能交由運氣來決定。在新產品與新事業的發展過程中，艾瑞克提出的嚴謹制度完全將運氣這個因素淘汰出局，它也成了本公司團隊工作時的中心思想，真的很有用！這本書介紹了Google、Toyota、Facebook等大企業主要採用的創新作法，而這些方法也適用於其他任何公司。」
──史考特․庫克（Scott Cook），英圖伊特（Intuit）創辦人兼執行委員會主席

「這是通往二十一世紀創新時代的地圖。《精實創業》提出的理念將有助於推動下一波的工業革命。」
──史蒂夫․布蘭克（Steve Blank），史丹福大學、柏克萊加大哈斯商學院講師

「每一個正在創業的團隊都應該先停下手邊的工作，花四十八小時研讀《精實創業》這本書。我說真的，現在就停止工作，趕快閱讀這本書吧！」
──史考特․凱斯（Scott Case），美國初創事業夥伴（Startup America Partnership）首席執行長

「凡是創業人士與希望擁有更敏銳創業直覺的管理人，都應將此書列為必讀範本。書中引述了許多精彩實例，還有無數實用的經營原則，讓人有相見恨晚之感。」
─ 丹․希斯 (Dan Heath)《交換》 (Switch) 、《創意粘力學》 (Made to stick) 作者

★內文試閱：

成功創業可以學習
如果你覺得以下這段描述耳熟能詳，你可以省略不看：一群大學資優生正坐在學校宿舍裡創造人類的未來，他們擁有滿腹最新的科技知識和滿腔的青春熱血，在完全沒有框架的限制下，一點一滴地建立起一家嶄新的公司。他們踏出了成功的第一步，也籌募到創投資金，一個劃時代的新產品就這樣在市場上誕生了。他們僱用自己的朋友組成一支超級巨星團隊，沒有什麼阻止得了他們的雄心壯志。
這就是十年前初次創業的我，還沒經歷過數次創業失敗的我。回首過往，有一幕我至今難忘，就在那一刻我知道我的公司沒希望了。當時，網路公司的榮景已經泡沫化，我和我的創業夥伴不但不知道公司該如何走下去，更慘的是錢也用完了。我們想盡辦法籌錢，可是一毛錢也籌不到。那一幕如同好萊塢電影裡情侶分手的場景一般，天下著大雨，我們在馬路上大吵，連接下來要往哪裡走都吵，最後倆人憤而朝兩個不同的方向拂袖而去，而我們的公司也正如大雨洪水中漂流的浮木，最後不知所終。
事情不應該是這樣的。雜誌、報紙、電影和數不盡的部落格裡，成功創業家說的真言不都是：「透過堅持、才華、好時機，還有—最重要的—一個好產品，你們也可以和我一樣功成名就而且致富。」
我懷疑有人努力製造這樣的迷思蠱惑大眾，在我看來那些成功創業的故事都不是真的，這是我在經歷過事實的真相後得到的心得。在與數以百計的創業人士合作過後，我親身驗證了好的開始走向失敗的機率：事實是，大部分的創業都是以失敗告終，大部分的產品都是不成功的，大部分的創投事業都無法發揮他們的潛力。
但是，努力不懈、創意天才、苦幹實幹的新例還是不斷地出現，為什麼這樣的故事總能抓住人心？我認為是因為現代一夕之間由貧致富的故事，對大眾而言仍十分具有吸引力，這些故事讓人覺得，只要有對的東西，成功是垂手可得的，至於過程中那些瑣碎的細節、無聊的枝節和微不足道的個人選項，彷彿無關緊要，只要我們做得出好產品，其他東西自然就會出現。一旦失敗了，大分的人也都已經準備好一套制式的理由來解釋，包括：「我們的產品不夠好，我們不夠有遠見，或我們沒有天時、地利、人和的運氣。」
在創業道路上打滾十年後，我已經不再有上述的想法，我從我及他人的成功與失敗的經驗裡學到：那些你認為無聊的枝節才是最須要正視的。創業成功並非優良基因創造出來的，或恰好恭逢其時得到的結果，成功創業是可以經由正確的創業過程產生的，也就是說，成功創業是可以學習的，同時也是可以傳授的。

成長引擎
亨利．福特(Henry Ford)一直是一位備受推崇的成功創業家，事實上，企業管理的概念與福特汽車公司的歷史是一起成長的，因此我認為，福特汽車可以被視為初創事業的一個象徵。
汽車是利用兩個非常重要卻非常不同的循環機制來發動的，第一個循環機制深藏在汽車引擎裡。亨利．福特在成為首席執行長之前，是一位工程師，他花了無數的日夜在車庫推敲如何設計出精確的機械原理來轉動引擎內的汽缸。汽缸內的每一次爆炸都是為了提供轉動車輪的動力，同時也是為了繼續點燃下一次的爆炸，如果沒有精準抓好循環機制的運作時間點，引擎就會發出劈啪聲然後故障。初創事業也有一個引擎，我稱之為成長引擎(engine of growth)。初創事業形色色，要爭取的市場和顧客都不盡相同，玩具公司、顧問公司和製造工廠看起似乎沒有什麼共通之處，不過，他們都是使用同一種成長引擎在運作。
一項產品之所以會推出更新版、新功能、新行銷活動，都是為了要改良成長引擎。好比亨利．福特在車庫裡敲敲打打，他做的修改並非全都有助於機器的改良，產品開發也是一樣，會有突破的時候，也會有滯礙難行的時候。初創事業大部分的時間都是用來調整引擎，例如改善產品功能、行銷策略或營運方式等。
第二個循環機制存在於駕駛人與方向盤之間。由於這個循環機制是瞬間自動形成的，我們通常不會注意到它的存在，但是由於有駕駛這個動作，讓開車與其他交通運輸形式有所不同。如果你每天開車上下班，你大概已經對路線熟悉到可以讓雙手代替大腦把你送到公司，甚至可以邊睡邊開。但是，如果我要你閉起眼睛，將你如何把車開到公司的過程寫下來—不是路名，而是你開車時的每一個動作，像是手擺在方向盤上使力、腳踩在踏板上等—你會發現這是不可能的。當我們用慢速度去記憶駕駛動作時，會發現駕駛動作竟然如此複雜。
相反地，太空梭升空之前必先要有一個精細的計畫，太空梭發射時的每一次推進、燃燒、方向的變動，都必須完全依指示進行，否則，發射時些微的誤差將造成千萬哩之外的大災難。很不幸，大部分初創事業的企劃書做得好像他們要發射太空梭，而不是開一部車，他們不僅事先好了詳細的執行步驟，還列出了各種可能的結果。然而誠如發射太空梭一樣，一旦有錯誤發生，就算再微小也將釀成無可挽回的後果。

開發─評估─學習
要在初創事業中應用科學方法之前，我們必須先擬好實驗要測試的假設。由於假設是一切工作的基礎，故我將這個環節視作初創事業計畫中最危險的部分，我稱之為絕對信念假設，而其中最重要的兩類假設為價值假設與成長假設，它們負責激發控制初創發展引擎的微調變數。初創事業每重複一項實驗，就如同試著重新發動引擎，一旦引擎發動了，過就會不斷重複，不斷換檔加速。
一旦絕對信念假設得出結論，接下來就是盡快進入開發(Build)的階段，生產最小可行產品。所謂最小可行產品，是用最少的力氣和最少的時間製造出來、能夠走完「開發―評估―學習」循環週期的產品，它缺少許多正式產品需要的重要功能。然而，製造最小可行產品在某些方面得花上一些額外的心力：它必須是可以接受測量的。例如，一個只能由工程師或設計師評估其內在品質的雛型產品，不能稱為最小可行產品，最小可行產品必須是可以供潛在顧客使用、可以測量顧客反應的產品，某些情況下，還必須是能夠銷售的，我們會在之後的章節裡提到。
進入評估(Measure)階段之後，最大的挑戰是確定產品開發的努力是否讓公司有所成長。請記住，如果我們製造出的是一個沒有人想要的產品，就算它在預訂的時間與預算內完成，也都是徒然。為了評估我們在調整引擎上所做的努力是否開花結果，我建議使用一個我稱之為創新審核(innovation accounting)的度量法，它同時也可用來設定學習里程碑，取代傳統界定的商業或產品里程碑。學習里程碑是一項可以正確、客觀評估公司發展的工具，對創業家來說非常有用，對企業主管與投資人來說，也是一個可以讓創業家盡心盡力的無價之寶。然而，並非所有的指標都是依據同樣的標準訂定的，在第七章中，我會將使用虛榮指標(vanity metrics)的危險性與使用行動指標(actionable metrics)—利用創新審理念分析顧客行為—的具體好處，做一番透徹的比較。最後，也是最重要的部分，稱為軸轉。在走完「開發―評估―學習」循環機制後，我們就會面臨創業家最難以決定的問題：「公司該軸轉，還是該堅持原來的策略。」倘若我們發現我們所做的其中一項假設是錯誤的，那就應該快刀斬亂麻，重新設定一個新的策略假設。