（圖解）結構化思維：MBA、日本最大智庫、一流顧問都在用，終結問題一再重複的邏輯思考實踐術！

＜內容簡介＞

真正解決問題的高手，
不只追求效率，
更會避免同樣問題反覆出現！

☆ 不只思考，還要實踐！日本最大智庫頂尖顧問、MBA菁英都在使用的工作法
☆ 登上日本亞馬遜暢銷排行總榜！商業實用書排行TOP20

無論你是上班族、接案者，工作時都可能反覆遇到以下情境：

．提案總是難以滿足老闆或顧客的想法
．案子來來回回修改好多次，改了好幾次之後，甚至要從頭來過
．討論找不到共識，開會彷彿沒有盡頭……

即使拚命努力提交成果，也不一定能滿足顧客或上司交付的任務。
結果只是徒然地消耗彼此的心神，努力錯方向。

◎ 不先整個想一遍，就會越做越錯
本書作者是日本最大智庫野村綜合研究所的前顧問，
他認為，職場上之所以會重複發生做白工、溝通不良等問題，
都是因為在執行前，沒有從「全面」的角度把整件事情想清楚，
想到什麼就去做，這種做法往往讓成果漏東漏西。

作者運用他在MBA所學的「結構化思維」，
輔導顧問生涯中無數的案例找出目標，
他發現，只要運用「結構化思維」，不僅可以大幅避免低級問題，
還能夠進一步幫助你發想企劃和策略！

◎ 16種結構圖表，用結構化思維確立工作目標，省時又省力
許多人可能會覺得要把整件事想清楚再做很麻煩、很花時間，
但其實，只要套入既定的結構和步驟，
就能夠讓思考和發想變得輕鬆，省下後續更多來回的時間！

全書收錄16種圖表，把「目標」和「實現目標的條件」具象化，
帶領讀者一步步從頭開始，拆解目標、釐清思緒、調整方案。
讀者將能在本書中學到：

．如何設定一個好的目標，如何找出實踐目標的關鍵問題？
．如何消除邏輯跳躍，找到正確到達目標的路徑？
．如何防止遺漏和不斷重複的情況？
．結構化思維的3步驟：拆解問題、整理解法、理出答案

◎ 5種商業情境，培養實戰能力
僅僅理解結構化思維的概念，不一定能培養出職場的實戰能力。
本書提供5個商業情境，詳解一整套的邏輯思考，帶領讀者逐步練習，例如：

情境1：當你被指派任務，要如何著手研究，滿足主管需求？
情境2：當市場有相同商品，如何做競品分析？
情境3：在發想企劃時，如何找出客群，設定行銷策略？

接到全新任務，不知道從何著手；或是要向上司提案、發想企劃時，
都能隨時隨地善用這本書，幫你找出思考切入點，避免走太多冤枉路！


★專家推薦：

林長揚│簡報教練
邱奕霖│圖解力學院院長
品牌女子A娜│IG知識型創作者
劉奕酉│鉑澈行銷顧問策略長
專業推薦──

「想要職場上少走冤枉路嗎？祕訣都在這本書裡！讓我們一起用結構化思維解決各種問題，提升效率、減輕工作負擔。」──林長揚，簡報教練

「一般人習慣憑直覺無中生有、抽象思考，而高手擅長運用框架，讓思考具象化，透過建立結構化思維，你也能成為職場高手！」──邱奕霖，圖解力學院院長

「這不只是一本強調「效率」的商業書，透過16種圖表引導，幫助我們運用結構化思維確立工作目標，避免在同樣的環節重複犯錯，在職場面對各種挑戰時更加游刃有餘！」──品牌女子A娜，IG知識型創作者


★目錄：

好評推薦
作者的話　MBA和一流顧問解決問題的祕訣
前言　為什麼工作總發生反覆修改的狀況？

第1章　沒找到關鍵問題，一切都是徒勞
1. 走一步算一步的做法勞心勞力
菜鳥很容易犯的錯誤
問題不是「從頭來過」就能解決

2. 如何才能避免問題一再重複？
你的企劃打不到痛點的原因
企業顧問最在意的事
結構化思維與邏輯思考的差異

3. 學會用「疑問句」找出關鍵問題
為目標換個說法
正確地設定目標

4. 客戶最常提出疑問的4種狀況
拆解關鍵問題
4 種主要的「邏輯毛病」

5. 不僅解決工作問題，也能釐清人生難題
幫助你站在老闆的角度來思考
可以運用於每天的會議中
對日常生活也很有幫助

第2章　結構化思維的3步驟
6. 讓結構化思維變具體的「三角形」
7. 步驟❶拆解問題：不重複，也不疏漏
理解關鍵問題的背景
不要以施行事項的方式來呈現
盡可能做到MECE
為文章分段
善用架構
用前提條件來拆解
活用「通俗的概念」
篩選出相關要素

8. 步驟❷整理解法：提出各種設想，先不管對錯
無論如何，先建立假說
思考要以什麼方式呈現
要用表格還是用圖形來呈現？

9. 步驟❸理出答案：驗證假說，找出破綻
一邊製作簡報，一邊補強邏輯
站上同一個「腦內擂台」
先揭示整件事的全貌
讓資訊之間的關係變得更明確
簡報的3大要素
失敗案例①　塞了太多東西
失敗案例②　弄得太精美，反而妨礙閱讀

第3章　在工作中活用結構化思維
實踐問題1｜接到指派任務，該怎麼做？
實踐問題2｜市場有相同商品，如何競品分析？
實踐問題3｜被問到「會不會獲利」，怎麼回？
實踐問題4｜缺工問題，要不要調整營業時間？
實踐問題5｜如何找出客群，設定行銷策略？

後記　活用結構化思維，你也能成為解決問題高手


＜作者簡介＞

中島將貴
2008年，畢業於早稻田大學政治經濟學系，進入野村綜合研究所上班。除了負責擬定行銷策略、規劃新事業、企業盡職調查等，還負責成立共享服務中心（SSC）等業務改革，提供廣泛的顧問諮商服務。近年來致力於D2C、資料科學、AI等與數位轉型有關的活動。2022年，轉任至野村綜合研究所旗下的Brierley+Partners Japan公司，從事與CX（顧客體驗）、CRM（顧客關係管理）、忠誠度行銷有關的顧問諮商活動。
2019年，完成美國埃默里大學商學院的MBA課程，為國際商學榮譽學會會員、中小企業診斷士。
對本書有什麼感想或批評指教，歡迎寫信給作者：masanakajima.biz@gmail.com

譯者：賴惠鈴
不知不覺，在全職日文翻譯這條路上踽踽獨行已十年，未能著作等身，但求無愧於心，不負有幸相遇的每一個文字。
歡迎來【緋華璃的一期一會】坐坐www.facebook.com/tsukihikari0220


★內文試閱：

•前言

經常出現在職場上的懊惱時刻

懊惱的案例 ①
部下：「部長，我把資料重新整理好了。您之前說的地方我也都改好了。」
部長：「我看看，我說的地方確實都改好了，但好像還是不太對……」
部下：「咦？那我再加強一下，做成更有說服力的資料吧。」
部長：「不用了，不是這個問題。你要不要從頭看一下整體的架構。」
部下：要從頭來過啊……」

懊惱的案例 ②
客戶： 「不好意思，關於上次拜託你的案子，可以再改一個地方嗎？」
員工：「什麼？又要改？這是第5次了！」
客戶： 「非常抱歉。可是上面交代，照這樣做下去的話可能不會有好結果……」
員工： 「這樣啊。這是最後一次囉。再改就趕不上交期了。（哽咽）」

懊惱的案例 ③
顧問： 「……根據這些數據判斷，○○是很有機會的市場，貴公司應該加入戰局。」
業主： 「（視線冷漠）這就是你花了這麼多時間得到的結果嗎？全世界都知道這個市場很有機會了，我想知道的是接下來該怎麼做。」
顧問： 「（著急）不是，那個……只要採取△△策略，應該就能取得市場占有率。」
業主： 「這對我們來說有點難度，你能給點比較有建設性的意見嗎？」
顧問：「呃……（不知所措）」

只要是有幾年工作經驗的上班族，我想任何人都看過以上的場景。
儘管對每份工作都全力以赴，拚命想做出成果，但總是無法令顧客或主管等交辦工作的人滿意，為此傷透腦筋。要是客戶能提出具體的要求，明確地說明要怎麼改才會滿意，那倒還好，否則必然無所適從，不知道該怎麼滿足客戶的需求。當你還在抱頭苦思、手忙腳亂的時候，交期就到了，自己在顧客及主管心目中的評價也一落千丈……情況就是這麼悲慘。
之所以如此，都是因為做事的人無法充分理解委託人腦子裡「想藉由成果來實現的目標」；或未能整理出為了實現目標，「需要完成哪些條件」（必須留意哪些觀點、應該加入哪些要素）；又或者以上皆是。

明明列出了餐廳的清單
舉個簡單的例子，假設主管為了招待大客戶，要你列出適合聚餐的餐廳清單。這件事的背情提要是，那位大客戶非常賞識你的主管，不只是滿意該主管的工作表現，連每次都招待他去非常好吃的餐廳這點，也令他對你的主管讚不絕口。
這時，想藉由「餐廳清單」實現的目標，是從中選出一間餐廳，讓客戶這次也能覺得「真有你的！」。那麼，為了讓客戶這次也能覺得「真有你的！」，需要什麼樣的餐廳呢？
就算是一般人都覺得美味可口的餐廳，但凡不合那位大客戶的口味，大概就無法贏得他的青睞。再者，如果菜色跟上次的餐廳同類型，大客戶可能已經吃膩了，所以必須事先調查上次去的是哪家餐廳。以上的內容就是「為了達成目標所需的條件」。
倘若交代工作的委託人能明確地整理、仔細地指示上述的「目標」及「條件」，就不用傷腦筋了，遺憾的是，在日常職場中，交辦的工作通常不會這麼明確。
因此，即使是這裡舉例的「餐廳清單」，倘若對委託人期待的目標和條件只有隱隱約約、模模糊糊的概念，最後可能也得不到委託人的正面評價（開頭介紹的3 個「懊惱的案例」都是這樣）。
另一方面，看在不了解上述背景，仍全力以赴的執行者眼中，心裡也會想：「我都已經照你說的列出清單了，你到底還有什麼不滿意？」
這個問題在於要讓交代工作的委託人滿意，重點並不是完成交辦的工作本身（即列出餐廳的清單），而是給予委託人想透過這個工作實現的目標、滿足實現目標的條件。
說得極端一點，對於交辦工作的人而言，能不能實現目標，比有沒有依照委託進行要來得重要多了。

試著以「結構化思維」來思考吧！
本書將為各位說明如何讓上述的「目標」與「（為了實現目標的）條件」更具體、更明確，隨時都能站在交辦工作的委託人立場，交出成果的「結構化思維」。另外，光是理解思考方法，不見得能達到足以實踐目標的程度，因此本書準備了5 個實踐問題，好讓各位更能感同身受，體會「結構化思維」的技巧。
「結構化思維」字面上可能會給人有點一板一眼的印象，其實概念及做法極為簡單。我寫這本書的用意，不外乎希望更多讀者都能從這本書得到啟發，從此職場上不再出現懊惱的案例。

•摘文

01│走一步算一步的做法勞心勞力

菜鳥很容易犯的錯誤
在進入利用結構化思維解決問題的內容前，我想先以具體的案例為各位說明相對的概念，也就是「走一步算一步」的做法。
假設你是以零售商為顧客的中小企業（XY商事）的業務菜鳥，主管要你「為了開發未來的新客戶，先製作一份客戶名單」，你該怎麼做才好呢？

以下是走一步算一步的做法：
•先利用外部的資料庫，列出位於公司負責區域內的企業吧。
•因為是以銷售為前提，也從資料庫裡抓出電話號碼吧。
•可能要實際登門拜訪，所以再加上地址吧。

如此這般，迅速地列出清單，爽快地向主管報告。

問題不是「從頭來過」就能解決
要是這份清單能符合主管的要求，那就再好不過了，可惜事情通常沒有這麼順利。
主管又要求：「考慮到跑業務的效率，請再加上企業規模與業種的資訊。」於是，你又從同一個資料庫裡抽出企業規模與業種的資訊，追加到清單裡。
再次向主管報告時，主管又提出要求：「既然目標對象是新的客戶，應該與現有的客戶分開，這份名單裡有現有的客戶嗎？」你雖然在內心犯嘀咕「怎麼不早說」，也不得不拿出現有的客戶清單，過濾是否跟自己製作的清單內容重複。
這時，你才赫然發現，現有的客戶清單是抽取另一個資料庫的資料，以企業名稱製作而成，很難與這次清單上的企業進行比對，不由得大吃一驚。而且現有的客戶多達好幾百家，若要一筆一筆人工比對也很曠日費時，結果只好長嘆一聲，用另一個資料庫從頭開始做起……
這個例子的問題只要從頭來過就好了。但是當工作變得更複雜，可能不是單純地「從頭來過」就能解決了。


03│什麼是關鍵問題？

為目標換個說法
學習結構化思維前，必須先理解結構化的出發點──「關鍵問題」的概念。所謂的關鍵問題，就是改用「疑問句」來表示你在那個狀況下的目標。
這裡所說的目標是表示「誰」，以及「希望／需要達成什麼樣的狀態」。
以前面舉的公司股長的例子來說，目標就是「為了提升20％的業績，找到主要的目標客層，對那個客層發動攻勢」。
將上述的目標換成疑問句，就變成「為了提升20％的業績，該怎麼找到主要的目標客層？該怎麼對那個客層發動攻勢？」，這就是關鍵問題。

正確地設定目標
再舉一個例子來為大家說明。以本書一開始製作顧客名單的例子來說，目標是「完成主管交辦的顧客名單，讓主管（交辦工作的人）可以進入下一個階段」。
轉換成關鍵問題，就變成了「如何完成主管交辦的顧客名單，讓主管可以進入下一個階段？」
看了這些例子，我想各位應該都可以理解，只要能正確地設定目標，設定關鍵問題基本上就只是單純的「換句話說」。
這個關鍵問題將成為結構化思維的起點，這時的重點在於能否盡量具體地設定做為前提的目標（「誰」、「希望／需要達成什麼樣的狀態」）。

打個比方，如果是「完成主管交辦的顧客名單，讓主管可以進入下一個階段」這個目標，根據「下一個階段」的具體內容是什麼，將大大地影響顧客名單的內容。

由此可知，能否在設定目標時排除模糊不清的部分、盡量具體呈現，是結構化思維至關重要的起點。