目的思維：用最小努力，獲得最大成果的方法（附「思考提問地圖」，幫助你改變視野、掌握問題全貌）

＜內容簡介＞

目的，是策略思考的準則
也是解決問題的起點

前日本臉書代表董事 長谷川晉：
「當我只是一個公司員工，到後來接任CEO、創業時，
我首先思考的都是目的。」

☆ Amazon商業、MBA榜TOP1！
☆ 上市當月狂銷10,000+本，一年加印四次的話題書！
☆ 麥肯錫、BCG之外的新選擇：「德勤」集團的思維訓練

◇眼前有很多方案，猶豫很久還是無法做出決定
◇試了很多方法，但問題一直沒解決
◇為了達標，必須執行一堆繁瑣的步驟
◇找不到人分擔工作，最後全部自己攬下來做
如果你遇過這些問題，
那麼你一開始設定的工作「目的」，
很有可能根本就是錯的。

努力很重要，但確實掌握目的才能「用對力」，
把這些事做對、做好：
◇鎖定該解決的問題
◇迅速判斷解決方案的優先順序
◇採取直接通往目的的行動
◇對上對下溝通有說服力，有效動員團隊

【達到目的最好的工具：三層金字塔流程】
本書作者任職於「日本德勤諮詢」(DTC)，
DTC是全球四大會計師事務所「德勤」集團(Deloitte)的子公司。
作者連續多年榮獲最高評鑑獎，一路破格晉升；
除了負責策略布局，還肩負邏輯思維培訓、人才開發等關鍵工作。

為了真正達到目的，作者提出三層金字塔流程：
［第一層］Why：將該達成的「目的」設為頂點
［第二層］What：為了成就目的，會有接二連三的目標需要達成
［第三層］How：達成目標所需的「手段」，將成為支撐一切的基礎
建立金字塔結構的重點在於：
由下至上，以「為了什麼？」來檢查。
由上至下，用「如何做？」來檢視，將工作確實具體化。

【如何設定目的？】
主管A：「公司想蒐集〇〇市場的數據。」
主管B：「公司想創立一個新事業，並培養成今後的主力事業。因此希望能蒐集這方面的資訊。」
這兩位主管都是在講目的，但會造成完全不同的行動與結果。
前者是微觀目的，團隊頂多培養出高效搜尋、製作圖表的技術。
後者是宏觀目的，團隊不只會調查、分析，還有建構新事業的能力。
由此可知，目的對個人、公司有多大的影響。

設定目的時，必須掌握幾個條件：
1.位階：目的等級必須與自身位階相同，上層與下層目的之間要連貫。
2.時間軸：用符合位階的時間軸來設定目的的射程與規模。
3.目的的力量來源：使命（我該做）、意志（我想做）。
而且最好用「整合思維」來讓目的成形，而非「分析思維」。
分析思維是把大問題拆解成小問題；越是細分，離目的就越遠。
整合思維則是把各種條件予以歸納，指出要前進的方向。

【目標和目的的差異 是？如何設定目標，並與目的連貫起來？】
目的是「目的地」，目標則是「中途停靠站」。
目標的功能是將較為抽象的目的，落實為可執行的實務工作，
幫助你有系統地找出有效方案，避免浪費資源，
還能讓團隊切實感受到工作成果與自我成長。

設定目標其實就是「切分目的」，
假設目的是「學好英語，讓自己有能力與海外客戶商談」，
那麼你可以從「組成要素」這個角度下手，
把目標設定為精進聽、說、讀、寫、文法與詞彙等項目，
接下來則是為這些項目設定「目標水準」，
例如，聽懂西洋影集中的英語、熟記三百個商用英語單字等，
最後再設定每個項目的「完成期限」，
並用「SMART」原則檢查目標是否合宜。
舉個例子，SMART中的M是指Measurable，
也就是問自己：「是否可以測量？」
以「提升寫報告的技巧」這個目標來說，
調整為「是否能自行制定出報告的故事架構」之後，
原本難以數值化的目標，就變成可以測量了。

或許你會認為「聽懂西洋影集中的英語」這個目標很大，
但只要跟著作者掌握「把大目標拆解為小目標」的方法，
你會發現這一切變得很容易。
另外，目標水準要怎麼設定，非常有學問。
任意設定，會流於安逸；設得精確，才能真正成長。
你可以從舒適(Comfort)、伸展(Stretch)、恐慌(Panic)三個觀點來衡量。

【如何決定手段？】
透過以下五項「基本行為」推演出手段：
1.預測：推測潛在問題，防範於未然。
2.認知：找出達成目標必須處理的「正確」問題。
3.判斷：針對問題提出假說、判準，列出執行方案的優先順序。
4.行動：將執行方案製作成更具體可行的執行計劃，並加以落實。
5.學習：從以上過程得到經驗，用來快速解決未來類似的問題。

一邊以「認知、判斷、行動」為基礎，解決當下問題，
一邊以「預測」辨識未來問題，
就能讓你同時從現在與未來兩個方向來思考。
若再加上「學習」，
就能讓未來進入一個不斷提升表現水準的良性循環。


★本書特色：

1.一窺德勤式思維訓練，跟頂尖商業顧問學習高效率解決問題的技術。
2.並非集結零碎小原則、小方法，而是環環相扣、大格局的系統思維。
3.每一章皆以案例開始，問題解決收尾，讓策略思考展現應用的價值。
4.思考始於提問。書末「提問地圖」幫助你改變視野、掌握問題全貌。


★目錄：

前言──關於「為了什麼」的故事
第1章 首先從「目的」開始
第2章 如何設定「目的」
第3章 將目的落實成「目標」的方法及執行
第4章 創造成果的「手段」與放諸所有工作皆準的「五項基本行為」
第5章 「認知」：以最小努力獲得最大成果的「問題辨認法」
第6章 「判斷」：用最快速度達到最佳結論的「判斷方法」
第7章 「行動」：不白做工而能獲得最好成果的「行動導出方式」
第8章 「預測」：事先預測到未來問題並防範未然的「風險預測法」
第9章 「學習」：從已知了解未知的「槓桿學習法」
終章 邁向新開始的思考「提問」地圖
後記──我們為了什麼而存在
謝辭


＜作者簡介＞

望月安迪
Deloitte Tohmatsu Consulting LLC（日本德勤諮詢）科技、媒體與電信部門(TMT Division)資深經理。1989年生。跳級進入大阪大學研究所經濟學研究科系攻讀經營學、金融工學，獲得經營學碩士學位(MBA)。2013年，參與日本德勤諮詢(DTC)，任職於專門從事經營策略擬定、併購案的Strategy and M&A單位，除了負責構思長期願景、擬定事業策略、開發新事業、企業重建、併購案之外，也從事歐亞地區的全球策略布局、企業大規模改組專案。連續四年榮獲公司內部前百分之幾的傑出員工才能拿到的最高評鑑獎(Exceptional)，並在多次取得拔擢後，破格晉升為資深經理。在擁有監察保證業務、風險顧問、經營管理顧問、金融顧問、稅務、法務部門的德勤集團中，擔任以集團整體為對象的「邏輯思維」培訓講師，首年度即擁有兩百名以上的學員。他還擔任「邏輯文書製成」、「假說檢驗」的公司內部教練，以DTC的經營管理顧問為講授對象，也參與社會新鮮人、轉職人才的錄取工作，以及人才開發。

譯者：李璦祺
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士結業。自由譯者。平常是貓貓和兔兔的媽媽；空閒時喜歡看書，更熱愛參加天文物理、性別研究、社會心理、藝文創作等各式各樣的課程；壓力大時好寫長文抒懷。透過觀察，讓人生的波函數，塌縮成可測量的量子態。譯有《共感簡報：改變自己、也改變他人的視覺傳達與溝通技巧》等書。


★內文試閱：

我們的工作意義，並不在於我們做的「事情」本身。其意義是在於我們做的事情所帶來的「價值」。無論是寫議事紀錄，或是敲著電腦鍵盤，輸出好幾頁的書面資料，這些事情本身都不具有本質上的意義。真正重要的是「其他人因為閱讀這份資料，而達到了共識」，這就是其價值所在。
市場分析也是如此。按地區分類將市場數據做成圖表，進行市場區隔的分類，做這些事情本身並沒有意義。當這些資訊對決策產生影響，進而做出「我們公司應該布局的地區（或市場區隔）是〇〇」的決定時，這些資訊才會產生價值。
如果只是議事紀錄、市場分析之類的事，那還好。若是關係到企業命運的大案件，例如開發新事業、大型企業併購、導入大規模IT系統、對公司進行組織編制的重建等等，則常常會連「為了什麼而做？」這麼單純的問題都回答不出來。
一件事的規模越大，反而越會忙於應付排山倒海而來的「做什麼」，而沒有餘力將目光放在「為了什麼」上。於是營造出一種氛圍—「這麼大的問題，事到如今已經沒辦法再回頭去想了，所以絕對不能問『為了什麼』這種問題。」事情會演變至此，也不難理解。
然而，像這樣將目的拋諸腦後，真的好嗎？
容我用諷刺的口吻說一句：「想在工作上出包，那就把目的拋諸腦後。」所謂目的，就是一件事情所要成就的價值所在。對於一件將目的拋諸腦後的事情，無論投入再多的勞力，都不一定會得到相應的成果。說得嚴苛一點，這種做事方式不過是「讓自己覺得自己有在工作而已」，這種付出是不會產生任何價值的。

【將「目的—目標—手段」連結起來創造成果的故事】
但我們不能只懂得諷刺，不懂得改變。為了得到前進的動力，讓我們來把那句諷刺的話做一個一百八十度的大翻轉吧。如此我們便能看出想要在工作上創造出成果的原則如下：
「只要時時刻刻將目的放在心上，就能在工作上取得成功。」
做事要從「為了什麼」開始，而非「做什麼」開始。只要最初的「目的」明確，就能朝著那個方向優化工作方式，讓自己所做的事，直接連結到成果的創造。以目的為頂點驅動工作，就是創造成果的原則，這就是用「目的驅動」進行思考時的精髓所在。
這本書要向大家解釋的，就是這種創造成果的連結究竟是什麼，以及該如何進行。先在這裡稍微破個哏，創造成果的連結就是由「目的—目標—手段」的三層金字塔結構所建構而成。
換言之，就是：
．目的(Why)：為了什麼？
．目標(What)：朝什麼方向？
．手段(How)：如何達成？
當這三個階層連結起來時，會發生什麼事？連結起來後，我們就能說出以下的故事：
「這個工作的『目的』是如何如何。要達成這個目的，必須在限期之內達成數個『目標』。對於達成這些目標的具體『手段』，則是如何如何。實踐這些手段，以達成目標，最終則是朝著完成目的前進—」
這正是達成目的的路徑、創造成果的故事。如果說，經營策略是「描繪出實現理想樣貌必須經歷的途徑」，那麼編織出這種創造成果的故事，就可以說是策略思考本身。
（以上節錄自前言，完整版請見《目的思維》）