做自己的職場情緒教練：用Bowen理論鍛鍊你的高情商

第一本以華人案例闡述如何應用諮商大師Murray Bowen理論，剖析職場各類情緒問題的著作。 

有情緒是正常的，只要解決紛亂的人際問題，就不會對工作感到厭倦。

→本書可以幫助你找出自己的情緒地雷

→透過練習單，你可以成為自己的情緒教練

→應用Bowen八大理論，理解情緒，改善人際關係，找回你對工作的自信與熱情

職場中的你，是不是經常擔心被討厭、被排擠、被上司壓榨或挑剔、超時工作，工作卻達不到績效，

職場中的負面情緒，不僅會影響職場表現，更會影響下班後的生活品質，如果未經正確處理，情緒問題更會逐漸導致身心出問題。

Bowen系統理論重點在於透過自我覺察，修復人際關係，

因此本書目的就是希望能藉此協助讀者看見自己的情緒，並理解、認識情緒背後的成因，並能解決負面情緒帶來的問題。

書中提供的不只檢測情緒的來源，更探究情緒背後的動機，

並運用Bowen系統理論教你如何思考與修補這個情緒傷口，來重建你和自己、你和職場夥伴的關係。

 

★專家推薦：

兩位作者結合自己多年的實務經驗以及對家庭系統理論的理解，撰寫這本相當具有華人特色的家庭系統理論之職場實用書籍。在閱讀的過程中，讓人可以更有架構地思索自己在職場上的各種樣貌，以及彼此之間的相互作用，實踐書上所謂自在與智慧的自我分化人生。──江文賢博士｜婚姻與家庭治療博士、心理師

我認為本書是所有想成為優秀經理人應讀的一本書，可以培養一個經理人對於「人」的敏銳度，由心理學角度去詮釋員工表現出來的行為，會讓管理者找到更好的管理方法，幫助員工改變負面的思維，重建信心，最終改善工作績效。──何春盛｜研華科技公司執行董事

此書結合企業教練實務經驗與Bowen系統理論架構，相信將為企業職場人提供一條關係經營與自我整合的最佳路徑。──林齊國｜典華幸福機構創辦人暨學習長

我在此毫無保留的大力推薦：拿起它，閱讀它、實踐它，你將在職場生涯最重要的必修課「職場情緒」課題中獲得高分，邁入幸福且欣欣向榮的人生。──鄭雲龍｜身體智慧有限公司執行長、脊椎保健達人

 

★內文試閱：

 

3-2人際關係的演進 （摘錄）

你可能曾觀察到職場有些人看起來就冷冰冰，在人際互動裡沒有友好或親密這回事，看起來沒什麼情緒起伏，一副高深莫測，奉行著「喜怒不形於色」的宗旨。這很可能是他過去在人際融合又衝突的經驗中學來，因此保持人際交流距離以避免衝突。

大部分人是從家裡開始學習人際的互動方式，也就是從父母或主要照顧者身上學得，如果父母或主要照顧者較少有心理上的交流互動，孩子在成長過程學不到情緒表現的方式，自然呈現出人際疏離或隔離的樣貌。

 

自我分化，辨別人我之間的界線

自我分化是包文理論的核心。「自我分化」的概念有點像是細胞分裂，它是一種狀態、光譜以及由此產生的行動。

自我分化程度愈高的個體，愈能超越與他人的自動化融合或自動化疏離。

自我分化能夠協助你清楚辨別人我之間的界線，可以自在穿梭在自己、團體的各種關係之間，不受過度的情緒融合所困擾，也不會因衝突而產生情緒切割。

成熟的自我分化，不會因為關係過度黏膩或疏離，而影響自我價值判斷，更不因關係融合而興起或因關係疏離而低落。

如果自我分化得好，就會很清楚自己與他人的關係狀態，清楚明白自己的立場與原則，不會無意識地情緒融合或極端的情緒切割。

自我分化高的人，並非只有想到自己而已，同時可以顧及到自己、關係、整體。

以下面這張圖為例，當關係過度融合時，高自我分化的人會進行思考：

我要不要這麼投入與糾葛？

我要不要踩煞車了？

他希望我交出來自我，但我不想完全交出去，我能不能講清楚自己的立場？

當關係產生衝突時，高自我分化的人會思考情緒與界限：

你的情緒是你的，我的情緒是我的。

我可不可以把自己的情緒表達清楚？

當兩人關係陷入更加緊繃而焦慮時，高自我分化者可以決定要不要進入三角關係，什麼時候進入三角關係，或者何時離開三角關係；所有決定都是在有意識的狀態所產生，都是經過一連串細膩的觀察、思考，才產生行動，不會讓自己流於無意識的自動化情緒反應與行為。

大自然都有晴雨變化，我們的喜怒哀樂當然也是自然節奏中的一環。雖然過於緊密融合的關係，容易帶來情緒，但我們可以透過練習，安定並照顧好自己的情緒。

當情緒來時，首先把情緒先安置一旁，停下來先觀看自己、問自己：

為什麼我會生氣？

為什麼此刻我會覺得沮喪？

現在我的感受很真實，但我所想的是事實嗎？還是我自己過度臆測的結果？

 

自我分化程度愈高的人，愈能夠蒐集更多事實，不會讓自己的情緒無限蔓延或沉溺，而是能不斷回到自己身上反思。

也就是會為自己的情緒反應按下一個「暫停鍵」，在暫停的空檔，更看清楚與觀察自己的每一個狀態。

 

1.自我的構成要素

在包文理論中，「界定自我」是很重要的一環。界定自我，即由我來定義我自己，不是由別人來定義我。

自我，基本上由基本自我與假自我所組成。

基本自我與假自我是同時存在的。包文是這麼定義基本自我：「基本自我是可靠的特質，可用這方式說明『這是我的立場，這就是我，也是我做或不做的基礎，這是我的信念及確信』。」

基本自我不會在關係中參與自我借貸、交換、或失去自我。因此，當基本自我愈大，自我分化也就愈高；反之，基本自我愈小，自我分化程度就愈低。

與基本自我性質不同的假自我（也稱功能性自我），根據包文定義，「假自我，是受關係系統影響所產生，假自我在關係系統中可以協商。」

我們每個人都有假自我，假自我多數時間是在面對關係融合時，自我交換的部分，不同於堅固可靠的基本自我，假自我是自我中社會化、自動化的反應。在團隊中的一員，當假自我愈大，愈容易不假思索地配合或陷入團隊迷思。

職場上你可能看過有些能力很強的同事，凡事自我要求高、做到盡善盡美，但同時需要他人不斷吹捧與認同，倘若沒有得到即時讚賞及肯定，就轉為對事更加吹毛求疵，或者情緒低落，這樣的情形就是假自我（功能性自我）很大，基本自我卻很小的案例。

假自我小，多半會被人認為能力不足、效率不彰，所以可能較難符合社會、職場期待。

假自我大，基本自我也完整的人，能有完整的選擇權，不會跟著團體隨波逐流。

例如，當大家都在加班，如果他已經完成工作，他能選擇加班或不加班；當大家都要一起聚餐時，他能選擇加入或不加入，不會怕自己被邊緣化而勉強加入大家的行列。這類人很清楚自己要做或不做什麼，在行動之後，不需要他人的肯定也能心安理得，也很願意與他人互動連結，若有他人肯定也會感到喜悅。

你想要什麼樣的生活？

你希望達到什麼樣的成就？

你期待人生是什麼樣的狀態？

人生有生活與工作的部分，「關係」存在於二者之間。生活安定、工作有成就是大部分人的渴望，然而若為求職位、名利、財富、人際⋯⋯，用過多的自我交換，不免容易陷入無力與焦慮；若能提高基本自我的範疇，有意識的清楚自己界線與能力，那麼更能自由地在生活與工作的各種關係中遊走，而得到自在與滿足。

2.提高自我分化

我們在前面章節談了很多案例，這些案例背後都談及了家庭關係或關係系統中可能產生的問題，因為包文家庭系統理論就是「當你懂理論時，你就會運用它」。

了解理論，把理論用到自己身上，先了解個人內在系統，再了解在關係系統中自己和他人，進一步了解不同的系統中如何互相影響。

所以要提高自我分化，減少自動化的情緒性反應，第一件事正是你現在在做的事：學習理論。

學習畫組織圖或家庭圖，如下列三圖，就能發揮具像化「見樹又見林」的效果。

把困擾自己的關係，透過畫出組織圖或家庭圖，就容易找出脈絡。

情緒壓力會在組織中或家庭中流動，而焦慮會在人與人之間互相影響，透過圖像視覺化，就能清楚關係中的樣貌與焦慮流動的來源與去向。

我們會發現通常在系統中較為脆弱的人，可能會成為代罪羔羊或出現適應不良的症狀，然而出現症狀的人不必然是低自我分化，高自我分化者有較高的情緒成熟度，在遇到超載的壓力時，仍有可能會出現症狀。

這些症狀可能是職場急性壓力所挑起的，更進一步追溯，或許也有源自於早期原生家庭經驗中所引發的自動化情緒性反應。

因此要了解一個人發生了什麼事，除了看懂現在，也可以回到過去，看看其中可能有些慢性焦慮正如同緊箍咒般，在特定主題上出來攪局。

回到自己身上，同樣需要「回家做功課」。就是從自己出發練習，當焦慮產生，看看自己可以做什麼改變現況，而不是把念頭放在「都是別人的錯」。

如同在教練會談時，教練引導覺察的焦點，在個案自身而非他人，透過個人的發現與反思，找出可行的行動方向。

畫出並看懂自己在職場和家庭的角色位置後，接著問自己，在自己的角色位置上，什麼是需做、要做和不做的，而做決定的立場和原則是什麼？

當想清楚，就不容易被自己和他人的情緒牽著走，可以自己決定什麼時候要和誰連結，什麼時候要保有自我的獨立性。

自我分化較高的人，焦慮較少，生活問題、思考、情緒融合的狀況較少，關係較佳，會有較好的決策判斷，也較不在意他人眼光。

自我分化較低的人，焦慮較高，生活問題、思考、情緒融合的狀況較多，關係較差，較差的決策判斷，較在意他人眼光。

當你開始嘗試自我分化時，並試著在關係中挑戰降低融合，週遭的人也會開始反應，會要求你「變回來」，他們會說「你錯了！」要求你變回融合的狀態，可能也會開始情緒勒索：「如果不照著做，將會付出什麼代價」。

那是因為提升自我分化的開始，就會在不同層面上違反原本習慣的自動化反應，所以我們心裡要有所準備，一定會遇到阻礙與抗拒，不論這個阻礙與抗拒是來自於自己、他人，還是慣性系統的某一部分，只要保持冷靜與觀察，與每個人持續的接觸，一致性的往自我分化行動，慢慢的提高自我分化，連帶的身邊的人也會有所改變，整體系統也會向上提升。

 

3.觀察歷程

在前面章節，我們陸續談到觀察歷程的重要性，其中第一件事是嘗試將自己放在人際互動中「觀察者」的心理位置，這不是一件容易的事，在互動中，我們很容易因為系統中的情緒流動而吸收焦慮或引發自身的焦慮，將自己放在觀察者的位

置，就是要讓自己有意識的與核心拉開些距離，減少被激發情緒的強度，如此我們才能在較穩定的心理狀態下，觀察自己和他人，還有關係互動中發生什麼事。

自我覺察：有能力觀察自己的情緒，並留意情緒的變化。

自我管理：有能力運用對於情緒的覺察，保持自我的彈性。

社會覺察：有能力了解自己的情緒，並能觀察自己的自動化反應，才有能力了解別人的情緒，並知道發生什麼狀況。

關係管理：有能力對自己與他人做情緒的覺察。

在組織中若能有更多開放與溝通管道，同時能評估與接收到彼此發出的訊息，團隊更能強化互動關係，團隊目標與共識愈容易和諧一致。

4.領導者的系統觀

包文理論強調系統觀，同時協助領導者能更全面觀看組織關係脈絡。莫瑞．包文指出一個領導者是：「帶著勇氣去界定自我，願意為家人與自我的幸福去努力，不生氣也不教條式地告誡他人，將自己的能量放在改變自己，而非告訴別人該怎麼做，能夠知道並尊重他人多元的意見，能夠調整自己去面對團體的優勢，而不被別人不負責任的建議所影響。」

很多領導者都有同樣感慨，在職場越往高處爬，越感到孤單，能討論商量的人變少、能支持理解的人不多，增加的是更多的對立與難防的明槍暗箭，畢竟權高位重是很多人的渴望。

即使彼此沒有利益關係，光是看著你享有甜美的果實，對有些人來說就夠刺眼忌妒的了。

我在包文家庭系統理論的授課中，常常會播放「狼改變河流」的影片，為的就是協助學員了解，理論在教我們「見樹又見林」的方法，而這樣的「系統思考」方式需要經過訓練，因為多數人太容易以因果關係的方式來分析及解決問題，然而這只會讓職場或系統中真正的問題沒有機會被發現和討論，為求快速和效率，治標不治本可能可以暫時的解決問題和症狀，但一段時間後會發現，同樣的問題和症狀又再次出現。

系統思考來自於對自然系統的事實觀察，所有的關係都是互動來的，並非單一因素造成，所以沒有人需要被責備，也沒有人是問題人物。

增進自己系統思考，尤其是理智系統，更能讓自己有能力觀察自己，以及自己與環境的關係，進而反思整體運作的現象和自己在其中的角色。

學習理論最重要的目標之一，在於家庭系統與組織系統中界定自己。

自己是誰、在什麼位置、在自己的位置上哪些事會做，哪些事不會做，能辨別系統中所發生的現象，並能經過思考後形成新的行為反應。

如此，不僅提高自我分化，每個人更能都是系統中的領導者。

 

認識包文理論，探尋情緒地雷

一天二十四小時，我們幾乎有三分之一到二分之一（甚至更多）的時間花在職場上；如果從大學畢業算起，一直工作到六十五歲退休，我們一生有超過四十年在工作，這樣算起來，人花在工作的時間占相當高比例，在職場的所有人際、目標、績效、成就，自然而然會深深牽動著你我的感受。

特別是職場情緒如果沒有好好處理，就會影響工作與下班後的生活品質；如果說時間品質就是生命品質，占去我們時間最多的職場生活，因它所引發的情緒狀態更無法忽略。

儘管我們有意識地自我警惕著：「不要把工作和情緒帶回家。」但那畢竟是理想狀態，情緒像一陣風、像一股流，被引動著，很難透過我們用理性大腦下令「切割」，就能不再生氣或煩躁。

也許你會困惑： 

「為什麼要看見情緒？」

「有情緒不好嗎？」

「情緒一來，設法控制，不就好了嗎？」

其實情緒本身不是問題，面對情緒所產生的反應，才是我們該去討論的。舉例而言，在職場上都會遇到需要上台做簡報或主持會議的時候，對於喜歡上台做簡報、主持會議的人而言，當他接到這樣的任務，他的反應是興奮的，想著可以接受挑戰；但是對於不習慣上台表述自己，或對上台有畏懼的人而言，當任務到達的時候，他第一個反應可能是緊張、可能是壓力，所以在準備的過程中，如果可以逃避，他也許會選擇逃避。

這就是同樣一件事，面對情緒出現有不同反應、影響， 而表現出不同的行為。

在職場上我們常會聽到「誰的情緒很穩定」、「某某人的EQ很高，他都不會生氣」之類的話，對於這樣子的讚賞，可得知在職場當中比較受到讚揚的，都是在不表現情緒的部分，因此為了得到更多的讚賞，反而造成更不敢輕易表現與反應出真實的情緒。

1-1我到底怎麼了？

職場上一定會遇到溝通問題、挫敗感等，如果只是一味用高標準來期待自己要保持好EQ，這未免偏離人性，甚而成為一種苛求。

一旦陷入必須高EQ的迷思，很可能只是把情緒隱藏起來，沒有出口，也沒進行處理；當累積到一段時日，情緒無法再用理性高牆圍堵控制時，就容易在不經意的觸媒下引爆，導致情緒失控。習慣了你總是高EQ面對問題的人，可能會對你的失控感到詫異，卻不知道你背後其實累積了許多沒有處理的壓力和情緒。

即使你總是能將情緒隱藏起來，但長期累積下來會流竄到身心各個層面，最後會反應在我們熟悉的各種身心病症；比方，睡眠品質愈來愈差、過敏、抵抗力差、免疫力降低而常感冒或腸胃不適、肩頸緊繃等。

多數人只注意到身體症狀，不會細想：「我到底怎麼了？」忽略了將身體上的症狀跟心理上的焦慮連結起來。

當然更不會深度探討自己在焦慮什麼？ 

我的內在系統發生什麼事？

我的內在系統跟關係系統之間又發生什麼事？ 

或者跟整個工作單位系統發生什麼事？ 

情緒地雷或健康狀態只是表層症狀，這背後隱藏更大、更根本的問題，也就是說，身體症狀透過醫學治療可以減緩，但是情緒背後的原因如果沒有面對處理，可能會一再引爆，讓人不堪其苦。

 

為什麼會有情緒地雷？ 

第一類是職場所有人都可能會中標的情緒議題： 

1.工作價值與自我認同：選擇這份工作，是不得不然，還是符合專長興趣？是追求高薪，還是為實踐夢想？工作只是完成，還是要能滿足成就感？ 

華人文化比較不鼓勵做自己，因此自我認同感往往顯得薄弱，常需仰賴外在條件來證明自己；例如高績效、開名車、戴名錶、被主管肯定、被公司表揚等。在華人的家庭裡面，我就常聽到，當孩子考一百分回來時候，爸媽都說：「哇！你好棒！」在公司的表現也是，當拿到績效第一名、簽成合約、標案成功的時候，會受到主管讚揚。

我們習慣用結果來做讚賞肯定，自我價值的認定常跟結果畫上等號，因此如果工作成績不再如小時候的表現，或者在工作上不再如一開始被讚賞，就可能會用拖延或迴避的方式來應對。存在著工作表現、他人肯定等同自我價值的認知，一旦除去這些外在肯定，整個人如被抽空一樣，自我認同就會瞬間崩解。

我曾經遇過的案例中有一位缺乏自我認同感的部屬，渴望獲得主管讚美，不斷在關係裡尋求認同，當有些表現沒被即時肯定，情緒就會感到失落。

2.競合關係與職場人際：與平行同事、上司、部屬、合作單位、客戶的相處，也可能因為立場不同而有溝通上的歧異， 或因為各有價值取向、喜好、成就標準不同，也會產生爭議。

同事之間因專案常有合作的機會，但當處理不同專案時， 就難免會產生隱形競爭，而如果這個表現會影響到獎金發放、考核、考績，或是有些公司的制度對考績評等來自於主管的主觀評估時，同儕之間的競爭就難以避免；譬如有些公司的規定是各個考績的名額是固定的，甲等五人、乙等五人，同儕之間在這一整年就是一種隱形的競爭性，常會在專案合作時呈現出不合作的態度，爭功諉過，「團隊合作」流於口號，與其談合作，不如兄弟爬山各自努力比較實際。

除了競爭比較外，有時不管是非對錯，中國人愛講「有關係就沒關係」，關係遠近凌駕能力、是非，因為「我跟你關係好，所以我永遠都站在你這邊，你講了算，我挺你」。以關係遠近做決策判斷標準，過度的親近或疏離，其實都是拿感情當籌碼交換。

3.世代之間價值觀不同：世代之間的價值觀不同，行為慣性、處理事情的態度與方式都不一樣。華人社會的傳統思想向來強調忠恕、忍讓，因而在職場中，我們可以看到，很多人一輩子只在一個職位上努力，或者服務一家公司一直到退休，因此有些企業前輩不是很善於表達情緒，比較在意團隊的共同成果跟目標。

而現今教育強調的是獨立性、做自己，特別是獨立做自己之餘，還要有差異與風格。在以前的時代，默默無名是合理的狀態，現在的時代卻要立即被看見、按讚，要被全體認同。

教育改革以及全球化的推演，造成不同文化氛圍的改變， 而這也成為職場世代之間價值觀念不同，自然形成鴻溝。倘若在職場上的人沒有意識到這一點，資深與新生的矛盾跟紛爭就成為職場世代間情緒的源頭。

 

4.工酬與升遷：對一位上班族而言，升遷、薪資標準或獎金發放，當然是在意而敏感的課題，不論是同工同酬，或同工不同酬，不同公司有各自的制度與評估標準。姑且不論公平與否，如果在作人事布局、升遷或獎勵制度時，沒辦法說服同仁，就很容易埋下情緒的因子。

舉例來說，同時期進入一家公司的同事，特別是同時期又同部門的兩人，本來是好朋友，但當其中一人被拔擢，而另一個還在原本職位上，這時候原本的好友關係可能就會產生變化。倘若又變成是下對上的部屬與主管，本來是同儕變成主管部屬時，雙方的心理感受不同，也會影響到他們的情誼及工作表現。

不僅工酬，升遷制度也一樣， 很多人選擇工作是以升遷制度為優先考量，一旦升遷計劃不如預期，對應工作表現與價值就容易產生質變。

以上四種面向都容易引發職場情緒議題，但不僅是職場人，主管也有他的情緒地雷。 

第二類是主管的情緒地雷： 

1.績效問題：主管的領導能力高低通常會落在「績效」表現上作為評估，每年KPI完成度就是主管的考核。然而KPI的訂定方式大都是以今年完成的基礎往上加一定比例的成長率，因此「如何保持與超越」成了主管們的壓力來源。

2.培育部屬：一位具有領導力的主管，不是事必躬親，而是可以權責下放，在這之間又需要智慧、判斷力與經驗累積。如何識人？如何培育？如何分配人力？不僅考驗主管對領導力的認知，更是培育力的考驗。

3.營造團隊和諧：沒有主管會希望自己的團隊成天起衝突，但要維繫團隊和諧也是一項艱鉅的任務。不論處理得好或壞，難免都有不同意見，特別是團隊成員都有各自的價值系統，為促進團隊和諧，如何有效輔導，成為主管的重要課題。

4.不同部門競爭􅬠較：不同部門都有立場、權益、預算等不同思考角度，也會因此產生歧異，當別的部門編列較多的預算時，自己單位的預算就會被排擠；又或者，當被強勢單位堅定立場時，自己的部門可能變成配合角色。因此如何爭取到有利於自己單位的立場、預算、權益、甚至發言權，也成帶職主管們的考驗。

5.學養職能不及職位需求：對很多人來說，不一定是準備好而當上主管，有時是一次機緣或被拔擢就往上升遷。每個職位都有相對應具備的職能，因此主管們是否準備充足能因應職位所需，有時無法向他人說明，只有自己才知道。

當無法面對或正視職能需求時，就會讓主管深陷無止盡的工作焦慮。

6.創新、開發、改革：一個單位或組織，運行久了不免面臨老化問題，身為掌舵者、帶領者，主管們要提早因應組織老化或停滯的可能困境。然而創新、開發與改革，勢必都會遇到意見的歧異或衝突，因此如何帶領組織繼續向前，同時又能兼顧現有基礎，也考驗著主管們的洞見與溝通力。

 

以上舉出各種可能產生情緒地雷的源頭，並不是要控制情緒的發生，而是要了解情緒為何會被引爆，這並不是一本管理書，不是要去探討如何做管理，也不是一本職場工作能力的書，所以不是要去討論你需要哪些技術去控制情緒以及人際關係如何發展。

這本書要探討的是，不管是哪一種情形，當這些狀況發生時，我們是如何對應這些事情的發生，當你對應的時候，情緒如何被引爆，去了解那個情緒的源頭。

接下來，我們會透過包文家庭系統理論，仔細地一步一步引導你，去看到形成情緒地雷背後的因素。