史上第一套探討管理的專著，啟動半世紀管理風潮
引領時代的企業家、管理學者遵循的圭臬
全新修訂版本
管理思潮更替，效率工具推陳出新，杜拉克的觀點穿透半世紀的變動，
帶你真確的認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務，
理解產生績效的正確路徑，平凡人也有能力完成不平凡的事！

從吉姆．柯林斯（Jim Collins）到傑克．威爾許（Jack Welch）
每位偉大的理論家和管理實踐者都遵循了杜拉克的腳步
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》是杜拉克的第一套管理著作，也是史上第一套探討管理的專著，讓管理變成可以有系統學習的學科，更可以成功執行。這本專著1973年問世後，啟動了全球管理風潮，成為管理科系與企業經營者最好的入門工具，是杜拉克近四十本著作中，最重要的一部，堪稱「全世界閱讀率最高的管理書」。歷經了半世紀，儘管我們可以找出本書缺少了哪些後來新出現的管理課題，卻很難發掘出已經不適用的部分。
不同於一般管理理論書，這本書是杜拉克以顧問身分，與大小型企業、政府機關、醫院學校中各層級經理密切共事的經驗，透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見，含括了經理人必須知道的所有管理知識，深入淺出的探討經營管理工作的層面與需求、組織的工作與經營管理的技巧，以及高階經營層的工作、結構與策略。
管理者不是權力賦予的頭銜，是對績效負責的擔當者
要創造資源的加乘效果，平衡長短期的行動
原文書超過八百頁，分為三部，《經理人的實務》收錄第二部的內容。在杜拉克看來，決定管理效能的因素，不是資本、不是技術，而是經理人的願景、奉獻與正直，因為真正執行管理的是「人」。管理的成敗與經理人息息相關。因此，經理人必須扮演模範生角色，除了性格特質，所做所為都很重要，只有肩負作育英才大任的老師可堪比擬。
本書將探究成功經理人的工作表現與其性格特質，幫助經理人了解現在及未來的工作，以具備相關的完善知識與技能。

＊「為何要有經理人？」管理工作需要經理人來執行，在組織中負責知識應用與績效表現，其素質與成效攸關組織的成敗。
＊「經理人的工作是什麼？」經理人若能做好設立目標、組織安排、激勵與溝通、評量，以及人才的發展這五件事，就能成功整合資源、讓組織持續生存成長。
＊「如何做出有效的溝通與決策？」經理人必須了解問題，動員組織的願景、能力及資源，才能採取有效的行動。至於溝通，光傾聽還不夠，做好目標管理才是有效溝通的關鍵。

★名人推薦：

＊前Intel總裁安迪．葛洛夫曾說：「杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」
＊比爾．蓋茲曾說：「除了彼得．杜拉克，哪裡還有其他管理書可看？」
＊美國《商業周刊》稱讚他為：「當代不朽的管理思想大師」、「我們這個時代思想最歷久彌新的管理學者」
＊美國《華爾街日報》：「杜拉克是企業管理的導師」、「每年都有幾百本管理書問世，但只要讀杜拉克就好了」
＊英國《經濟學人》：「大師中的大師」
＊《哈佛商業評論》：「只要他一發聲，甚至只要一提到他的名字，企業叢林裡，就會有無數隻耳朵豎起來聽。」

「除了彼得．杜拉克，哪裡還有其他管理書可看？」
——微軟創辦人比爾．蓋茲

「杜拉克是指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」
——前Intel總裁安迪．葛洛夫

李吉仁（台大EMBA兼任教授、予新創業管理顧問公司創辦人）
邱奕嘉（政治大學教授兼商學院副院長）
林之晨（台灣大哥大總經理暨AppWorks董事長）
陳家麟（台灣大學管理學院副院長暨EiMBA執行長）
盛治仁（雲朗觀光集團總經理）
謝銘元（iFit愛瘦身 & ECFIT CRM 創辦人）
Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點版主）
（依姓氏筆畫排列）

★媒體推薦：

「每年都有幾百本管理書問世，但只要讀杜拉克就好了」
——《華爾街日報》

★內文試閱：

經理人的五大基本工作
大多數經理人把大部分時間花在「非管理」工作上。業務經理做統計分析或安撫重要客戶；領班修理工具或填寫生產報告；製造部門經理設計新工廠平面圖或測試新原料；公司總裁仔細查看銀行貸款細節或交涉一筆大契約，或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工。這些事都附屬於某個特定功能，統統都是必要且必須做得很完善的活動。
一位經理人，不論他的功能或活動是什麼，也不論他的職階或地位是什麼，總是會做一些和工作無關的事。所有經理人做的工作當中總有相同的，也有獨特的。我們可以把科學管理的系統分析方法應用在分析經理人的工作上，區分出經理人特有的工作，把他做的工作區分到構成公司的各個運作部分。身為經理人者就可以分別改善他們在每一個構成活動中的績效。
經理人的工作可以區分成五個基本項目，這五個基本工作結合在一起，把資源整合成為一個可以生存成長的有機組織體：
一、設定目標。他決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、做哪些事方能達成目標。然後和績效攸關目標達成與否的人員溝通，以達成這些目標。
二、進行組織安排。他分析必要的活動、決策與關係；把工作分類，區分成可管理的活動；再把這些活動區分為可管理的職務。他把這些單位與職務組合成一個組織結構，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務。
三、進行激勵與溝通工作。他必須促使負責不同職務的人員像團隊般合作無間。為了做到這點，他採行的途徑與方法包括透過各種實務；透過自己和共事者之間的關係；透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策；透過和下屬、長官及同儕之間持續的雙向溝通。
四、評量。經理人必須建立評量標準——很少有比企業及個別人員績效更重要的要素了。經理人認為，人員的評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的工作，並藉此幫助他改善工作。
經理人分析、評鑑、詮釋績效，而且和所有其他工作領域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量標準、方法，以及評量結果代表的意義。
五、發展人才，包括他自己。（摘自第31章）

你的公司是昆蟲，還是脊椎動物？
企業家只需助手協助經營發展到需要管理階層，這個轉變猶如事物從液態轉變為固態，物理學家稱之為「相變」（change of phase），即是從一種狀態、一種基礎結構，躍入另一種狀態。史隆的例子顯示，這可以在同一個組織中達成。但史隆領導的通用汽車重整也顯示，除非基本觀念、基本原理及個別願景有顯著改變，否則不可能達成這種相變。
我們可以把老福特試圖運作的企業和史隆設計的企業，分別比擬為兩種不同的生物：前者是外覆硬殼的昆蟲，後者是有骨架的脊椎動物。根據英國生物學家達西．湯普森（D’Arcy Thompson）的研究顯示，外覆硬殼的昆蟲只能成長進化到一定尺寸與複雜性。此外，陸地動物必須有骨架，可是骨架並非由昆蟲外覆硬殼的基因演化而成，它是一種不同的器官。同理，當企業發展到一定規模與複雜性，就會需要管理階層，然而管理階層雖取代業主企業家的「外殼」架構，卻不是繼承者，而是替代者。
企業何時會到達必須從「外殼」轉變為「骨架」的階段？大約是在員工人數落在三百人至一千人的規模之間；或更重要的是複雜程度的增加。當許多任務必須以合作、同步、溝通方式執行時，企業就需要經理人及管理階層，否則情況會失控，計畫無法化為行動。更糟糕的情形是，一個計畫的不同部分以不同速度與時間朝向不同目標，討好「老闆」比績效更為重要。在這種情況下，也許產品仍然很優異，人員仍然能幹賣力，老闆仍有很強的能力與個人力量，但企業將開始慌亂失措、停滯不前。如果不轉變成以經理人及管理結構為骨架，企業很快就會走下坡。
就像年輕的西門子、岩崎及列寧一樣，亨利．福特不想要經理人，結果只是誤導了經理人，不當指派工作，造成猜忌、低迷士氣，公司混亂無章，阻礙或打擊管理人員。工作永遠躲不掉，管理階層唯一的選擇是把工作做好或做不好。工作做好與否，決定企業將繼續生存繁榮，或衰退而一蹶不振。（摘自第29章）