＜內容簡介＞

由策略思維到策略執行，建構新時代必備的策略洞察力

․理論與實務兼具：深入淺出說明理論並佐以實際案例，提高讀者在學習或實務工作時的吸收。
․觀念可靈活運用：每個主題、文章各自獨立的同時也存在相關性，讀者可依據需求，直接切入個別文章閱讀與學習。
․思維培養與深化：針對文章概念提出問題，加深閱後思考與資訊整理能力。
․學界業界皆適用：適合作為MBA／EMBA教學教材，也適合從事策略管理相關業務工作者、企業經理人、讀書會，以及對策略規劃領域有興趣的個人或團體。

★目錄：

推薦序一：策略思維的培養要趁年輕
推薦序二：一本值得讀上幾遍的策略好書
推薦序三：永續經營的基石
前言：如何閱讀與使用本書

PART 1　提升思維能力的關鍵課題
一、策略規劃的關鍵—思維能力
二、策略思維的核心—策略提問技巧
三、找對問題，成功一半
四、強化心智模型鍛煉我們的思考機器

PART 2　策略思考者的習慣與迷思
五、善用批判性思維提升思考力
六、成就優秀策略思考者的八個習慣
七、破解策略思考的九大迷思

PART 3　策略分析前的重要課題
八、淺談策略定位
九、「價值主張」的本質與實務
十、剖析JTBD思維與創新策略
十一、創新策略的好工具一策略草圖

PART 4　策略與策略分析工具
十二、好的策略要有獨特性
十三、超級小狼的啟示—策略分析是有極限的
十四、經營策略之父安索夫和他的武功大法
十五、好用的事業策略工具—ADL矩陣

PART 5　策略展開實務
十六、SWOT矩陣—小工具大學問
十七、解讀「策略」與「策略展開」
十八、「策略性目標」的管理意義
十九、如何運用方針管理完成方針目標展開
二十、策略規劃常見三大誤區
二十一、策略承諾與不確定性的並存之道

PART 6　策略執行的成功關鍵
二十二、策略敘事—溝通組織願景與策略的好工具
二十三、策略執行的挑戰與應有思維
二十四、落實日常管理以提升策略執行力
二十五、績效管理會成為策略執行的絆腳石嗎
二十六、人才策略—組織策略發展與落地的關鍵
二十七、「策略」與「結構」孰先孰後

PART 7　變革管理與策略執行
二十八、「變革」與「轉型」是同樣一回事嗎
二十九、解構力場分析
三十、掌握情緒週期以促進變革成功
三十一、如何成功領導變革

參考書目與延伸閱讀

＜作者簡介＞

孫旭群

現職：
暢思諮詢有限公司／上海暢研企業管理咨詢有限公司（SunsFore & Company）大中華區董事總經理
「洞察力魔法學校（經營洞察力論壇）」微信公眾號校長兼戰略管理學院院長

學歷：
天津南開大學商學院管理學博士
東海大學管理研究所碩士

主要經歷：
美國BMGI企業管理顧問公司大中華區董事總經理
美國Black & Decker亞太區Six Sigma/SQA Functional Head、顧問
漢翔航空工業股份有限公司航電事業處處長
華宇企管顧問部／六標準差事業部副總經理
博大科技股份有限公司董事長特助
工業技術研究院（ITRI）航太中心產業顧問
上海交大海外／天津南開大學EDP／東海大學企業講座／勤益科大／臺中科大兼任講師
課程培訓遍及亞太地區，包括：臺灣、大陸、香港、澳門、韓國、日本、菲律賓、越南、泰國、新加坡、馬來西亞、印尼、柬浦寨、印度等
目前為多家國內外五百大企業提供教育訓練與管理諮詢服務

資格與榮譽
精實六標準差黑帶大師（Lean Six Sigma Master Black Belt）
瑞士變革模擬軟體Change Pro®全球認證講師
ISO 9001／SA 8000主任評審員
國際演講協會中文有備演講比賽冠軍（2004）
國際演講協會泛亞洲盃中文講評比賽冠軍（2007）
美國品質協會中國區第一屆LSS專案評審比賽大會評審
2015年海峽兩岸大學生辯論賽特邀評審

★內文試閱：

‧推薦序

策略思維的培養要趁年輕

我主要的職業生涯在航空產業與教育，近十年來主要從事顧問工作，獲得博士學位後即任職於航發中心，投入飛機的研發及生產工作，隨著航發中心的業務轉型，並進而轉型為國營企業，歷經TQC、合作生產案、ERP流程再造、麥肯鍚的業務策略診斷、事業部組織轉型、國營化等各階段，我有幸參與其中並在國營化的過程中擔任與外部單位主要介面角色，對於系統管理與組織的策略發展學到許多深刻的體驗。旭群在大學畢業後的科技預備軍官役即在我所任職的航發中心服務，看著他從基層工程師，一步步的學習與成長，擔負起更多的責任也對組織有著更多的貢獻，以不到四十歲的年紀就扛起航電事業處的主管工作。旭群在離開漢翔公司後，有機會經常了解他的近況，很高興與敬佩地看到他持續的學習與成長之路，很榮幸受邀為他的新書題筆為文，藉此分享一些我在企業、顧問與學術研究的一些心得請大家指導。
企業的經營，其核心要務在於人才，人才的養成，其關鍵在於時間與資源的投入，要培養策略規劃的人才也是如此。我非常重視年輕人的培養，雖然企業策略規劃的工作主要為管理階層的參與，然而，企業往往忽略了年輕世代策略思維能力的養成，對企業的影響將是長遠且難以衡量。我建議企業對年輕世代無論在其專業或管理的職涯發展路徑上，都能將策略思維能力的養成納入職涯規劃。此外建議企業也要善用年輕人的創意，企業要考慮成立一個團隊或部門，從事組織策略相關的分析工作，特別是要加入年輕成員，這也是培養他們大局觀的機會，有助於他們的成長，也能夠幫助組織發掘未來的人才。
對臺灣經濟的觀察，看到一個有趣的現象，早期的產業發展，政府部門扮演著領頭羊的角色，企業則是追隨政府部門的政策，亦步亦趨的跟進。如今，雙方的角色似乎倒過來，企業則在產業政策的發展上領先政府部門的腳步與思維。這兩種角色的轉變，反映在人才的流動上，由於人才快速的流向民間部門，影響到政策的品質與速度。從整體產業系統思維的角度，政府部門與民間部門是產業發展的一體兩面，講求前瞻性與均衡性，要避免淪入短板效應的陷阱。相較於民間部門，政府部門握有資源並具備強大的影響力，因此，如何鼓勵兩個領域的人才交流，將是社會意見領袖及雙方主其事者必須重視的課題。同樣地，從整體產業系統思維的角度來審視企業組織的策略與資源配置，必須要避免出現偏重少數功能部門的發展，而忽視次要部門的孤島效應。突破性策略固然要倚靠領頭羊，然而成功與否卻是由接力賽抵達終點的最後一棒來定義。
知名企業鴻海公司（大陸為富士康）在早期被人們視為紅海競爭的代表，意即任何產業（特別是電子相關）只要鴻海踏入，不要多久即會血流成河，最終甚至只有鴻海公司賺到錢。然而近期觀察到，鴻海公司進軍電動車（新能源車）市場，是作為一個設計與造車的平台，讓眾多策略合作夥伴（例如：裕隆）能夠利用這個平台推出自己的產品，大家都能夠賺錢，這是一種Win-win的合作策略，也是一種跳脫過去大家習以為常的「競爭策略」思維（有你
沒有我）。談到「競爭策略」，許多人立刻會想到其代表性人物麥可．波特（Michael E. Porter）。有幸於上世紀90年代在哈佛商學院參加麥可．波特及變革管理大師約翰．科特（John P. Kotter）的課程，兩位如今皆為大師級人物。當時得知波特也曾受邀替臺灣的產業發展把過脈、獻過策，更加深了對他們見解的印象，也深知波特的競爭策略並非是一種「有你沒有我」的紅海式競爭，反而是以獨特「產業定位」為核心的策略思維，一知半解的經營者總是認為策略就是要與對手作戰，競爭就是要戰勝對方。然而，如果我們能夠結合產業整體觀的系統思維，以及洞見機會與定位的策略思維，非但「你贏我輸」的競爭思維不足為恃，反而有機會啟發出具遠見且「你好、我好，大家好」的合作共贏策略。
張忠謀先生的成就非凡，我的觀察其成功在於他具有優秀的整體產業系統思維與策略洞察力所帶來的遠見與策略，具備這些能力絕非一朝一夕之功，靠的是自己的努力及早期任職於德儀的培養。因此，我認為所有的企業自上而下，自主管而至年輕人，都應將策略思維與策略分析能力列為職涯發展的重要一環，特別要從年輕時開始培養。
綜觀旭群這本書的內容，31篇文章的主題其涵蓋面比較廣，其內容亦綜合了與策略規劃相關的理論與實務性，並且把一些似是而非的觀念講述的相當清楚，我認為本書是企業在進行策略規劃工作的前期準備與後期團隊協作時，不可或缺的一本參考書。同時本書的實用性價值也是培養企業年輕人策略思維的好讀物，鼓勵年輕人分享心得並用於實務，相信假以時日必能成為企業未來人才的候選人。策略思維的學習要趁早，在此鄭重推薦旭群這本來自其長期研究與實務經驗所積累的著作，善用本書、時時回顧、用於實踐，相信它將成為企業或個人增進策略思維與策略規劃能力的一大助力。

彭元熙博士
亞歷桑那州立大學（Arizona State University）航空工程博士
僑光科技大學前副校長
漢翔航空工業公司前副董事長
國際系統工程學會臺灣分會前會長

‧摘文

二、策略思維的核心—策略提問技巧

2012年，一位15歲的美國青少年，名字是傑克．安佐卡（Jack Andraka），他因為發明出一種早期胰腺癌測癌試紙而榮獲當年的「英特爾科學獎」。他所發明的測癌試紙僅僅透過對受測者的尿液或血液進行檢測，就可以發現受測者是否患有早期胰腺癌。
他的發明比當時美國醫界流行的測試方法便宜了26,667倍、速度快上168倍、靈敏度及有效性好上400倍；更比當時市場最便宜的檢測方式便宜了28倍，靈敏度高出了100多倍。最關鍵的，其準確度達到90%以上。知名論壇TED.com也於2013年邀請安佐卡到TED大會上，講述他當初的發明過程與心得（注2）。
大家一定很好奇，為何一位15歲的青少年可以做出如此重大的發明？其中的關鍵，其實就在於「如何問問題」這個課題上。本篇文章讓我們一起來探討提問的重要性，以及如何學習相關的技巧以增進我們的策略思維能力。

【問問題，一個我們懂事後逐漸生疏的重要能力】
據哈佛大學兒童心理學家保羅．哈里斯（Paul Harris）的統計，針對兩歲到五歲這段期間兒童的統計，每位小孩於此階段平均會提出約4萬個問題。這個課題也有英國專家研究過，調查發現年齡四歲左右的英國小女孩，平均每天會向她的媽媽提出約390個問題。天啊！390個問題，難怪養育幼兒的父母親大都疲憊不堪。這個研究也發現，四歲以後，那些小女孩的問題就開始變少，很多上了學的小孩，基本上就已經把全副精力放在如何學習知識及背誦答案，課堂上亂提問的小孩子反而會被視為搗蛋鬼，更讓他們不敢隨便發問。
暢銷書作家華倫．伯格（Warren Berger）在他的著作《大哉問時代》（A More Beautiful Question）中提出：「一個好問題的價值正在上升，而答案的價值正在下滑」。伯格認為，在網路發達、資訊充斥的現在，谷歌大神（Google）或是度娘（Baidu）中的知識已是幾輩子學不完，然而，大神及娘娘再怎麼神，都沒辦法代替我們思考，真正能讓這些資訊為我們所用，依靠的正是我們問問題的能力。
回到安佐卡的例子上，當他13歲時，親愛的叔叔因為胰腺癌而去世，悲傷之餘，他想：「為什麼叔叔不能及早發現得到了胰腺癌？」隨後，他得知胰腺癌的測試非常昂貴，不是一般人可以負擔，一旦出現病狀而去檢測時，通常也都到了末期。因此，他進一步思索：「為什麼沒有一種不用花大錢就能快速篩檢胰腺癌的方法？」循著這個問題，他去搜集了更多的資訊與知識，終於發明出只需3美分以及5分鐘便可得知檢測結果的胰腺癌早期檢測試紙。
在TED大會的演講中，安佐卡告訴大家，關於他研究所用到的知識，絕大部分係來自於網際網路。這再次說明，提出了對的問題，才能決定我們如何搜集資訊及使用這些知識。

【問問題，提升策略思考與洞察力的起手式】
我們都知道，網際網路上的資訊非常完整。平時毫無目的的瀏覽只能算是一種休閒活動，一旦我們有了需求或疑問（目的）並給出適當的關鍵字（問問題）查找資訊時，無論是查詢餐廳或是旅遊景點，都可以幫助我們快速且有效地得到合適的答案。若將關鍵字比喻成問問題，這也表示，一個好問題可以幫助我們高效的達成目的。
事實上，企業面臨的風險並不是那些目前無法容易掌握的事情或環境變化的「已知的未知」風險，也就是所謂的"We know what we don’t know"。因為對於這些已知的未知，我們可以分配資源去搜集資訊，並逐漸積累經驗知識而掌握住它，隨著時間的流逝，那些已知的未知風險將會逐漸減少。
然而，許多企業經理人卻不知，真正的經營風險應該是那些目前已存在，但我們根本不知道要投入資源去研究的未知風險，也就是"We don’t know what we don’t know"的「未知的未知」風險。要識別出這些「未知的未知」，將考驗我們組織的策略思維能力，其中，最關鍵的就是如何問出一個好問題。
網飛公司（Netflix）創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）過去常常因為忘了歸還電影光碟片而必須支付滯納金。他曾自問：「為什麼我要付這筆費用？」但是，當他得知還有許多人有相同的問題時，他的疑問就進化成：「是否有一種經營方式可以不需讓消費者支付滯納金？」由此而引發了海斯汀更多的想法，進而對當時的影片出租行業做出更多的觀察，並聚焦於這個問題而去搜集更多的資訊，最終開展出「讓消費者只要加入會員並支付月費，就不收取逾期還片費」，一種顛覆的商業模式。
當然，海斯汀不滿足於現況，幾年後他又開始自問：「為何我們只提供影片的租借服務？如果我們也製作自己的影片，這種想法是否可行？」今天，Netflix的自製影片（例如：《怪奇物語》）已成為該公司的主要獲利來源，並引發了串流影片行業自製電視影集的風潮，就連Apple也投資數十億美元開始製作自己的影集，以接替App Store日漸疲弱的內容事業（Content Business）。

【在對的時候，問對的問題】
關於策略思考，各位可以參考我的前一篇文章，來自格雷姆．瓦拉思（Graham Wallas）的創造力思維四階段，分別是準備期（Preparation）、醞釀期（Incubation）、啟發期（Illumination），以及驗證期（Verification）。前三個階段的關鍵就在於如何提問，接著，我就來和各位一起探討這三個階段的提問形式：
第一個階段（準備期）：核心工作為盡可能的搜集更多的資訊，並且消化這些資訊以得到一些啟示。
比起漫無目的地搜集資訊，基本上是在浪費時間，我們應該要聚焦。這個時候比較合適的問題結構，應該是「為什麼」、「為何」或「是否」等形式的問題，可以幫助我們思索要如何進行資訊的搜集。
例如：住在舊金山市的喬．傑比亞（Joe Gebbia）與室友布萊恩．切斯基（Brian Chesky）想節省房租支出，他們觀察到在某些時候，舊金山市因為商務會議太多導致旅館一房難求，他們就想到：「為什麼我們不能讓這些人到我們這裡擠一、兩晚呢？」這個問題來自於他們注意到了一些別人沒注意到的問題，也挑戰了許多大家既有的價值觀與假設。由這個問題引發他們兩位更多的觀察與資訊的搜集，並進而產生許多創意與行動。最後，他們經由自設網站，成功地將房間內的三張床墊租給三位彼此不相識的人，並由此催生出愛彼迎（Airbnb），開創出共享經濟的新世紀。
事實上，在問「為什麼」、「為何」、「是否」這類問題之前，我們必須對現況進行觀察。例如：我們若觀察到生產線的良率不足、設備常常故障、產能常常掌握不住時，可以自問：「為什麼我們的生產力比不上同業的對手？」或是，當觀察到物聯網（IOT：Internet of Things）的趨勢時，也可以問：「是否我們可以藉由實施設備智慧化來提升我們的生產力？」藉著這類問題，來幫助我們開始搜集資訊並正式進入策略思維過程。

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