15歲開始的領導養成課：如何讓人願意聽你說話、幫你做事、接受你做出的決定？

＜內容簡介＞

學會領導，畢業後自帶光芒！

日本人搶破頭報名，
史上最具價值的8堂「青少年領導養成課」！
無數中學生認證超有效：
「真希望全部大人也都給我好好讀一讀！」

領導力並不是與生俱來，
優秀的領導者也未必是成績最好的人，
其實只要透過適當的訓練，
任何人都能擁有領導他人的能力。
★ ☆ ★
我表現沒特別優秀，也能讓別人聽我的話嗎？
碰到牽一髮動全身的麻煩狀況時，我該如何下決定？
小組成員水火不容，氣氛好差，要怎麼做才能讓他們和平相處？
大家態度都很消極，該怎麼做，才能叫得動別人呢？
每次要表達意見時就緊張，如何才能好好表達想說的話？

每個人從小到大都有接觸「領導」的機會，從擔任班級幹部，到小組分工合作，或是社團經營，都需要運用領導溝通的技巧。許多人自認不擅長，但事實上只是缺少訓練，只要給予他們證明自己的機會，就能脫胎換骨，發光發熱。

數度翻轉日本教育界常識的「超級校長」工藤勇一認為，領袖特質已成為現代人必備的能力，許多人誤以為領導者一定要是出類拔萃的超人，但實際上領導更重要的是認識自己、理解別人，進而反覆思考，為團隊設定目標。出色的領袖不需要獨自作出完美的判斷，但要具有準備好面對任何結果的覺悟。

本書透過8堂淺顯易懂的領導養成課，一步步教你如何凝聚團隊、活用人才、調解紛爭、掌握人心，更提供實務上的情境模擬與演練，有效解決所有在團體生活中會遭遇到的困境。看完這本書，一個充滿自信、人望極佳、喊水會結凍的你，將會就此誕生！
★ ☆ ★
這些問題，「領導力」都能幫你解決！

．曾被人懼怕的「恐怖領袖」賈伯斯，如何變成「眾人愛戴的領袖」？
．只需要有「白板」與「便利貼」，就能找出意料之外的好點子？
．偉大的發明家及傳奇公司的創立者，竟只靠一個公式就做出正確的決定？！
．統整意見時，竟然有比「多數決」還要更能尊重眾人意見的方式？
．一次就給過的完美講稿，究竟有著什麼樣的技巧？
．可以讓團隊所有成員都產生「當事者」的共識並樂在其中的魔法咒語是？
．班上的不良分子竟然可以成為在運動會時提振全班士氣的關鍵人物？！
．叫不動別人時，真正能翻轉局面的關鍵是……？

讓人願意聽你說話、幫你做事、接受你做出的決定。
從莘莘學子到社會人士都必須要懂的8堂必修課！


★專家推薦：

☆★「超級老師」們集體盛讚★☆

【丹鳳高中圖書館主任、作家】宋怡慧
【作家、教育學博士】吳宜蓉
【《自己的力學》作者、大學教授】洪瀞
【作家、與點堂及野渡書屋創辦人、體制外教育家】陳茻
【作家、國小校長】顏安秀
專業好評！
●推薦人依姓名筆畫序排列


★目錄：

前言

第１堂課：人沒那麼輕易聽命行事
領導者不需要當超人
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）一開始也被員工討厭
人不願意聽命行事／無法精準傳達想說的話

第2堂課：持續提問「這是真的嗎？」
你知道「Critical thinking」嗎？
校規真的是非遵守不可的事項嗎？
讓人停止思考的兩大阻礙是？
首先從「認識自己」開始
「大腦習慣」和「潛意識」是可以改寫的
脫離負面思考吧
豁然開朗的瞬間
「理解他者」其實就是「理解自己」

第3堂課：失敗的原因在於「建立目標的方法」
身為領導者所需最重要的技能
當你被選為幹部後首先要討論些什麼？
理解「目的與手段的階層結構」
設定所有人都贊同的「最高階目標」
話說回來，體育運動到底是為了什麼而存在？
「因為每年都舉辦」、「因為這是傳統活動」是不行的
公司的成長也取決於最高階目標的決定方法
將團隊全體成員變成「當事者」
可以用多數決的狀況和不能用多數決的狀況

第4堂課：能產出好點子的技術
獨自煩惱也遲遲想不出好點子來
利用「腦力激盪」蒐集大量點子
利用「ＫＪ法」整理蒐集到的點子
「腦力激盪＋ＫＪ法」就不會引發「情感上的對立」
「價值工程」這個思考「版型」
要把「價值」分成「機能」與「成本」來思考
只要將「目的」與「機能」切分開來，便能創造獨特想法
該怎麼做，思緒才能不被前例影響呢？
成為「擁有決策能力的領導者」的方法
領導者該做的三件事

第5堂課：資訊的事實查核！
領導者需要事實查核的能力
別被網路文章的標題矇騙
那則資訊是第一手？第二手？還是第三手？
那個消息是事實？傳聞？推測？假消息？
不管什麼資訊，都有其發訊的「目的」
事實查核在日常生活中也能派上用場
學習英文顯得越來越重要的理由

第6堂課：活用人才的技術
當團隊像一盤散沙時，領導者該做什麼？
有讓人鼓起幹勁的技巧嗎？
從小要求開始的「得寸進尺法」
從大要求開始的「以退為進法」
即使意見不同也會配合他人的「同步現象」
集團心理的恐怖之處「冒險偏移」
讓沒幹勁的人產生興趣的提問方法
考量每個人的狀況後建立作戰
在各種場面皆能派上用場的「自信堅定的說話方法」
讓所有成員變成「當事者」的魔法咒語

第7堂課：化解對立的對話方法
會產生意見對立是理所當然的
例1 校慶的表演節目意見分歧！
例2 仲裁三對一的爭執
例3 耗時三年的制服換新計畫
「所有人皆贊同」且「不捨棄任何人」地解決

第8堂課：該如何選擇感動人心的話語
無法傳達出自己的真心是對方的錯？
珍惜對自己沒有好感的人
隨時意識「遣辭用句以及排列組合」
第一份讓我說出「這樣就可以了」的完美講稿
「抓住」對自己不感興趣的人
打動聽眾的冠軍演講
預測對方的反應並先下手為強
傳達意見時別否定對方也別強迫對方接受
簡報打動人心的七大秘訣
隨時注意「尋找好話」

結語


＜作者簡介＞

工藤勇一
現為橫濱創英國中．高中校長。1960年出生於山形縣鶴岡市。東京理科大學理學院應用數學系畢業。歷經山形縣公立中學教師、東京都公立中學教師、東京都教育委員會、目黑區教育委員會、新宿區教育委員會教育指導課長等職後，從2014年起擔任千代田區立麴町中學校長。於麴町中學任內實施廢除回家作業、廢除定期考試、廢除導師固定制度等教育改革，不僅教育相關人員，也引起經營者、商務人士關注。
第一本著作《不再做學校的「理所當然」。學生和老師都改變了！公立名校國中校長的改革》（暫譯）銷售超過十萬本，成為教育界暢銷作品。其他在台發行譯作有《啟動自主學習力：沒有段考、導師和功課的學校，如何造就未來最需要的人才》、《日本校長打破傳統教育框架！培養孩子的生存能力父母可以做的事：廢除功課、取消段考，掀起日本教育革命的名師教你如何養出不被時代淘汰的孩子》等書。

譯者：林于楟
政治大學日本語文學碩士。從生技界轉行而來，一頭栽入文字的世界中，現為專職譯者。譯有《極簡溝通》、《為什麼他有錢又有閒？》、《別去死啊！被霸凌不是你的錯》、《你在這裡，能呼吸嗎？》、《她的L：騙子們的攻防戰》等多書。


★內文試閱：

第一堂課：人沒那麼輕易聽命行動

人人都能成為「好的領導者」。
不需要天賦才華。
人氣不高也沒問題。

但是，成為領導者的人，
有個非知曉不可的，
非常重要的事情。

那就是……


領導者不需要當超人

想要參加這個講座，表示大家對領導者這個角色的任務，以及領導能力這項資質有強烈的興趣。或許其中有人正擔任班長或社團社長的角色，有「身為領導者，卻不知道到底該做些什麼才好」的煩惱。
無論如何，大家非常幸運，能在國、高中生時期就對領導者以及領導能力產生興趣。這是因為領導能力並非天生的天賦，而是透過訓練養成的能力。取決於訓練方法也就表示，人人都能成為領導者。
順帶一提，我在大家這個年紀時，從來沒想過要成為領導者。比起站在眾人面前，我覺得站在領導者後方支持整個組織的「副手」更帥氣。
但當我站上講臺時，這一瞬間，我不得不自覺，自己對學生們來說便是不折不扣的領導者。我也領悟到，「副手」沒辦法創造出自己理想中的團隊。雖然遲了許久，但我在此終於產生想成為領導者的心情了。
這份心情經年累月越變越強烈，隨著我的經驗增長，反而逐漸變化成「我得要成為真正的領導者才行」的覺悟。
在那之後，我有意識地尋找經營學及心理學等相關的各類書籍來閱讀，留意相關的知識，但我更加重視的，是從實地實踐中獲得的真正學習。
其一，我透過學生的變化來回顧我對學生說過的話，進一步精煉。其二，我在學校這個職場中證明，透過我的實踐可以改變組織與教職員的意識。
我平常會指導參加綜合型甄選（日本舊制ＡＯ入學）的高三學生，提供論文對策與面試對策方面的建議。在沒有筆試的綜合型甄選中，會綜合評價個人的思考、能力、實際成果等項目，所以學生需要用言語來說明自己曾經做過的事情，以及從中學到什麼。
我和學生們面談之後感覺，真不愧是以綜合型甄選為目標的人，好幾個學生會用「我在高中時代，身為○○的領導者而相當努力」來介紹自己。但問他們「你認為領導者是怎樣的人物？」「你認為怎樣的人可以稱為『好的領導者呢』？」十之八九會回答「大概是……能團結團隊的人吧？」這類籠統的答案。
更進一步問「團結團隊是指哪些事情？」「你認為想要團結團隊需要做到哪些事情呢？」也很少學生能夠說出具體的答案。
領導者到底「該是怎樣的人」呢？
是「可以做到哪些事情的人」呢？
在橫濱創英國中．高中開設的講座當中，一開始就讓學生分組發表他們對於領導者有怎樣的印象。
「有統率能力」、「視野遼闊」、「可以宏觀整體」等等，學生們舉出身為領導者該具備的各種能力，讓人感覺學生相當可靠。
與此同時，我也擔心，學生們是不是過於追求超乎必要的崇高人品，是不是彷彿將領導者視為超人來看待了呢？
才華洋溢、有愛心、受到大家喜愛、受到眾人景仰。所以大家才會二話不說追隨他。在這世上，實際上有多少這樣的領導者呢？
如果領導者非得是這樣的人物不可，那我想我絕對無法成為領導者。

史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）一開始也被員工討厭

大家認識蘋果公司創辦者的史蒂夫．賈伯斯嗎？他是把iPhone推上世界舞臺的人。但對我們這個世代的人來說，對於他創造出男女老少皆能使用的劃時代電腦──麥金塔電腦的印象更加強烈。
賈伯斯其實在蘋果公司內是個受到大家極度厭惡的人。他對於產品製造有諸多堅持，常逼迫員工達成不可能的任務，或是對員工口吐暴言，常常做出任性妄為的行動。
結果，讓他被趕出他創立的公司。順帶一提，他被趕出蘋果公司後創立的其中一家公司，就是製作出電影《玩具總動員》等，世界最知名、最大型的電腦動畫製片公司，皮克斯動畫工作室。
在他離開蘋果公司十一年後的一九九六年，賈伯斯被找回陷入經營困難的蘋果公司。蘋果公司現在已經是市值總額超過三兆美元，世界頂級的大公司之一（二〇二二年一月資料），但僅僅二十五年前，是個隨時破產都不奇怪的公司。
重回蘋果公司的賈伯斯執行大膽的裁員計畫，不停將深具魅力的產品推出市面，創造出現在蘋果公司的基礎。但他在二〇〇三年確診罹患胰臟癌。
從那之後，到他五十六歲逝世的二〇一一年之間，賈伯斯在為人方面也有所成長，從過去「恐怖的領導者」轉變為擁有卓越領導能力的「受人愛戴的領導者」。
賈伯斯很年輕時就是個相當優秀的經營者。他比任何人都強烈意識到「用我們創造出來的東西改變世界，讓更多的人擁有幸福」，這點無庸置疑。
但他絕非從一開始就擁有卓越的領導能力。

人不願意聽命行事／無法精準傳達想說的話

有能力活用人才才是真正的領導者。
為此，領導者需要具備哪些要素呢？
首先，先讓我舉出一項我總是相當重視的要素。
那就是，理所當然接受「人不會那麼輕易聽命行事」這件事情。
「接受人不會那麼輕易聽命行事」也就是擁有「人理所當然不會聽命行事」、「無法精準傳達想說的話是天經地義」等思維。
舉例來說，當遇到需要大家同心協力達成某目標的狀況，如果團隊中有毫無幹勁的成員，你是否會感到惱怒呢？特別是主導的人會特別不耐煩。
不僅如此，如果拜託該成員「麻煩你好好做事」也不見他改變態度，肯定會讓人更加惱火。
但是，現在的我碰到這種狀況也幾乎不會感到不耐煩了。
因為我理解，每個人的個性、思考模式、當天的心情、目標等理所當然各有不同，不可能順著領導者的心意行動，即使領導者拼命說明，說出口的話大半都無法打動對方的心。
這點相當重要，請讓我再度重申。
每個人都不同。
所以人不可能輕易聽命行事，話語也無法輕易傳達讓他人理解。
而且話說回來，團隊成員也沒義務同意領導者的意見或聽從領導者的命令。
接受以上事實並進一步發揮團隊的功能，這就是領導者的使命。
冷靜思考後能理解這是理所當然的，但大多數的人都沒發現這個事實。偶爾還會認為「只要我熱情闡述，大家就能理解我」、「只要施壓就能讓人行動」。因為最大前提的思維有誤，這種人成為領導者時才會吃盡苦頭。

讓我們接下來針對使「不會輕易行動」的人採取行動的方法；針對傳達出「無法輕易傳達出去的話語」的方法再更進一步思考吧。

這需要「戰略」，用「別試圖用真實無偽的自己從正面進攻」說明也可以。單方主張自己的想法與熱情，並強迫對方同意，這並非好的領導者會做的事情。

每個人的想法各有不同，如果想要從正面進攻勢必會在某部分造成對立。只要意見有所對立，也會產生情感上的對立。化解這類對立的方法將在第七堂課〈化解對立的對話方法〉中說明，在這之中，沒有比情感對立更糟糕的狀況了。不僅弄僵人際關係，更再也無法有積極的談話。

話說回來，「戰略」這個名詞原為軍事用語，意指「俯瞰整體戰況，思考哪時在何處該用什麼方法戰鬥，才能以最少的損失實現己方的目標」。「啊，發現敵軍。全體進攻，總攻擊！」的戰鬥方法非常沒有效率。

儘管如此，社會上大多數的領導者都屬於從正面進攻型。高揭「熱情、信念、正確」的旗幟，氣勢十足地從正面攻打。也就是試圖用「我的意見絕對正確，所以你要聽我的命令」的態度，逼迫他人採取行動。

從這種意義上來說，我認為賈伯斯也是正面進攻型。加上那是他創立的公司，是能容許某種程度獨裁決策的環境，他的堅持及描繪出的願景，也如實呈現在蘋果公司產品的魅力上。但結果也讓他樹敵眾多，最後被趕出自己的公司。

正面進攻型的領導者，只要碰到無法如意操控的人就會變得情緒化。應該見過突然大哭「你們為什麼都不聽我的話！」的認真班長、或高壓態度說「你們給我乖乖聽話！」的老師吧。

我剛開始當老師那時，面對學生以及不講道理的教師前輩，也曾試圖用正面進攻的方法面對。但大多都失敗，讓我相當不甘心。

而不知從何時開始，我能將自己的失敗轉為教訓，進而建立自己的戰略。

我想，現在把我丟進任何組織中，我大概都能巧妙迴避正面衝突，把所有人拖進我的計畫中改變整個組織（當然，也可能碰到得做好覺悟正面迎戰的狀況）。

建立戰略是種「技術」，我接下來會進一步說明方法。這是門技術，剛開始可能做不好，但失敗正是最寶貴的學習。

「我最近在學校很受歡迎，當上學生會長後大家絕對願意追隨我」或「我在社團裡深受學弟妹們景仰，所以絕對可以擔負隊長重任」也是試圖想要正面進攻的想法。

應該也有幾個人願意照指示行動吧，但不可能所有人都遵從。無法接受這個事實的領導者，會說出「為什麼你不聽從我的指示！」，把無法全盤控制的狀況怪罪到不願行動的成員身上。

團隊無法發揮功能的真正原因，是領導者無法理所當然認為「人不會輕易聽命行事」，因而怠慢為了讓人聽命行事所需的努力。首先，把這件事牢記在心中吧。