＜內容簡介＞

教科書中不會告訴您的會計職場工作實務！每件事情可能不只一種解決方法，學習前輩的經驗、拆解遇到的問題，本書精選50個在會計職場上的實用案例，帶給您不同面向的精彩觀點。

課堂上可以學習到會計的專業知識，而會計前輩們在職場上的閱歷分享與指引，更會是最珍貴的寶藏！

本書共50個在會計職場上的小故事，經由會計人員的對話，讓您身歷其境地了解當下發生什麼事、解決問題的思路與想法，以及經由該案例學到的結論。有時不僅僅是專業的會計議題實務操作，因為實務上的會計問題不太可能脫離「人」的議題而單獨討論，故要解決會計問題，都要從人的角度進行著手。期待在這些小故事中，能讓讀者得到新的?發，在日常處事中，讓自己的視野更為開闊，思考角度也更為多元。

★專家推薦：

臺北大學會計系林孝倫教授

★目錄：

推薦序　會計主管在職場的挑戰與應對經驗分享／林孝倫
自序　對於會計職場人事物的參解與系統思維／李雅筑
自序　財會主管在職場的成長與奮鬥／陳芬蓉

第一講　穩捷公司收入衰退的應對　
第二講　倍捷公司收入認列時點有誤　
第三講　倍捷公司收入成本配合不對應　
第四講　穩捷公司呆滯庫存的應對　
第五講　穩捷公司呆滯庫存的去化及報廢　
第六講　穩捷公司落實存貨盤點的經驗　
第七講　倍捷公司人事費用居高不下　
第八講　倍捷公司客戶催款議題　
第九講　倍捷公司客戶收款政策調整　
第十講　穩捷公司信用狀及銀行保證函應用　
第十一講　穩捷公司匯率避險應用I 　
第十二講　穩捷公司匯率避險應用II 　
第十三講　時美公司海外進貨困境　
第十四講　時美公司主管覆核機制I 　
第十五講　時美公司主管覆核機制II
第十六講　穩捷公司核決權限應用　
第十七講　穩捷公司應收與存貨關聯　
第十八講　穩捷公司應收管理模式更新
第十九講　時美公司現金舞弊　
第二十講　時美公司庫存盤點舞弊　
第二十一講　倍捷公司人才留任激勵機制　
第二十二講　時美公司訂價調整　
第二十三講　穩捷公司投資教訓I 　
第二十四講　穩捷公司投資教訓II 　
第二十五講　穩捷公司委外生產討論　
第二十六講　穩捷公司生產成本下降討論謬誤　
第二十七講　穩捷公司閒置產能議題　
第二十八講　倍捷公司專案支出控管議題　
第二十九講　時美公司專案管理議題
第三十講　時美公司導入ERP 議題　
第三十一講　穩捷公司ERP 更換議題　
第三十二講　穩捷公司佣金控管議題　
第三十三講　時美公司節稅議題　
第三十四講　穩捷公司節稅議題
第三十五講　倍捷公司老闆代墊款議題　
第三十六講　穩捷公司代收代付議題　
第三十七講　時美公司薪資低報議題　
第三十八講　穩捷公司管理報表議題
第三十九講　穩捷公司受罰分攤機制　
第四十講　穩捷公司KPI 連結獎金議題　
第四十一講　倍捷公司年度預算議題　
第四十二講　時美公司建廠金流議題　
第四十三講　時美公司專案損平點議題　
第四十四講　倍捷公司疫情開源節流議題　
第四十五講　時美公司欲向地下錢莊借款　
第四十六講　倍捷公司被併購之換股比率協議　
第四十七講　穩捷公司分配股利討論　
第四十八講　主管養成議題I 　
第四十九講　主管養成議題II 　
第五十講　主管養成議題III

＜作者簡介＞

李雅筑
擁有10+年四大會計師事務所審計經驗，及台美會計師執照。直誠管顧的創辦人及FB社團〈會計大小事〉的創辦人。協助超過100+家中小企業調整營運體質。專精於財務預測、帳務整理、會計系統規劃與導入、專案管理及規劃追蹤。

定期主辦會計主管分享會，及開辦會計專業培訓課程。致力於讓公司中的會計主管，成為能夠了解全局以及作為老闆策略幕僚的核心角色。讓會計人展現更多價值。

陳芬蓉
畢業於東吳企管碩士在職專班，在財會領域工作三十餘年，擁有在同一公司擔任從出納到上市公司財務長的完整經驗。

會計里程碑：會計制度及內控制度的建立與執行、帳務模組化標準化及ERP推動、整帳及節稅規劃、上市規劃及股務控管、經營及成本分析、利潤中心到獎酬規劃、資金調度及外匯避險、投資架構及股權規劃。定期主辦會計主管分享會，並輔助二代傳承及控股經營。

希望退休後能再有所貢獻並豐富人生，協助有心想成為財會主管的夥伴，或為公司培養財會主管。

★內文試閱：

第六講
穩捷公司落實存貨盤點的經驗

背景說明
在還沒公開發行之前的穩捷公司，也是走過靠著人工填寫表單領取存貨及人工表單管理存貨進耗存總表的時代。成本會計同事只要碰到盤點就會先拜拜，但也從來沒有一次盤差小於總存貨的3%。開存貨盤點檢討會時，倉管就會各種為難，表示明年會再更小心，但財會主管也知道這是倉管的極限了，盤差就是必然現象。

再過一陣子，當公司正在為邁向制度化努力時，第一個首要之務便是替存貨相關流程建置流程與表單，也請到企管公司來穩捷公司做協助。但是，即使存貨相關的流程都梳理完畢，表單建置也在跨部門協作的努力下溝通完畢，流程倉庫的表單執行仍總是不夠落實，而造成雖公司有使用庫存系統管理，但還是造成料帳不符，而且年底盤虧金額仍然大於年底存貨3%。眼見公司就要導入ERP 系統，但存貨管理還是問題一堆，即使導入ERP，想必問題還是不會被解決，財會主管一個頭兩個大，到底還有什麼可以著力改善的地方呢？

作法
財會主管希望藉由導入ERP 之際，能夠一舉改善存貨料帳不符的問題，所以便到倉庫與倉管人員洽談，並深入了解導致料帳不符的可能原因。但財會主管發現，倉管人員真的好忙。整個倉庫已經有三位同事，包含管理責的主任、收料及發料各一位，也即將在下個月再補一位同事，乍看之下覺得人手應該是齊的，但是還是很容易出現只要有不同的領料單位一次來三位，大家就都炸起來似地來回奔走，還會有領料同事不斷催促的聲音說：「快點快點，我產線都在等。還是可以讓我自己領啊！單據你後面再處理？」財會主管就看著倉庫主任，剛好看到倉庫主任也看著她，倉庫主任跟領料同事說：「等我們五分鐘啦。我們還剩幾個料，拿完就過去了。」過了五分鐘，櫃檯前的領料同事就說：「今天真的特別慢，不等你了，我先拿喔，不然等會回去變成我被開刀。」財會主管就看到倉庫主任默不吭聲地點點頭，繼續應對眼前的備料清單以及各種料件。

就這樣看著搬運拖板車來回穿梭和升降機台的上下挪移，以及倉管人員清點多頁備料明細和此起彼落的討論確認，時間竟從九點半晃到了十二點多，倉庫才安靜下來。倉庫主任不好意思地看著財會主管，說：「原本今天是打算我不下去，但是最近料件量很大，也有很多新料，大家都有點亂。非常不好意思，今天真的花了您很多時間在旁邊等。現在倉庫會安靜到大家下午拿用不完的料回來還，還有一點時間，有問題我們可以來討論。」財會主管說：「今天的倉庫之旅對我理解存貨管理非常有幫助，不然我們坐在辦公室的，真的不知道倉庫有多忙。」憨厚的倉庫主任抓抓頭說：「我們很願意做啦，倉庫就是粗重活，很適合我們這種粗人。如果坐辦公室，我反而坐不住。不過就是對你們很不好意思啦，我知道我們盤點每次都差很多，但我們真的很認真啦，妳看哪裡要我們改，我們都可以配合。」

財會主管心想，倉庫最大的問題可能就是出在「倉庫主任的配合程度太高了」，好人有時候反而是制度的殺手。財會主管便跟倉庫主任達成協議，未來幾天財會主管都會在早晨工廠及客服人員密集領料的時間（8:20-10:00）坐鎮倉庫櫃檯，請倉庫主任無論如何都不可以答應產線同事自行取料，也不能答應任何跟先前訂好的存貨流程有差異的要求，如果要領料就一定要有領料單（工單），從今天開始就沒有緊急口頭領料再候補單據的陋習。倉庫主任在達成協議時，不斷皺著眉頭問：「這個我知道，但是真的可以這樣嗎？」「同事都很急，我也不想他們被罵。」「我們系統不是很聰明，有時候等單要比較久，產線會來不及。」但這些問題財會主管都沒有回答，只是很堅定地看著倉庫主任說：「我會坐鎮，壞人我做。」

果然，經過兩週的每天早晨坐鎮觀察時間，財會主管發現一些跟存貨管理的問題，譬如：

1. 非倉管人員仍可以隨便進出倉庫，缺乏倉庫管理意識。
2. 緊急領用時以口頭領料，未拿工單來領取。口頭說明補填，但可能也沒填或是少填。
3. 材料單位換算（例如板材、線材）問題。譬如說領用某個長度的線材，但線材用量的計算太花時間，只能用秤重的，難免會有誤差，所以倉管人員通常是憑經驗多給一點，就可能造成領用不實和盤點錯誤。
4. 儲位標示不清問題，因為增加新料件但沒有更多空間存放，所以倉管人員調整儲位卻沒有妥善更新系統資訊。倉管人員憑記憶找儲位，便會造成部分記憶錯誤，而來回尋找更花時間的情形。
5. 螺絲種類繁多，為了盤存數量會耗費很多人力，但螺絲單位價格極低，非常不划算。

而對應上述問題，財會主管找到倉庫主任的主管，即資材主管，共同討論出一些應變方法。分別如下：

1. 僅倉管人員可以進入料區，產線同事只能在櫃檯前等。領料明細也需最慢在1 小時前先送到倉庫來，才能領料，嚴禁催趕。
2. 沒有工單，嚴禁領料。
3. 建置材料單位換算表，例如各類線材的重量對照米數；板材的面積對照公斤數。如此一來，就能用秤重方式完成工作，而非用倉管人員的主觀經驗判斷。
4. 倉庫整理整頓。透過跨部門人力調借，安排時間做倉庫大整理，也把儲位重新設計及安排，徹底解決空間不足及層架不足的問題。也透過重新規劃倉庫人力的職務，專人管理並對其工作內容負責。
5. 料件妥善分類，低價螺絲類不進行盤點，改用每月費用控管方式。

財會主管除了偕同資材主管討論出應變方法，也先找了工廠裡最具威望的廠長，尋求其認同，也希望廠長能幫忙下令讓產線同事能遵守規定配合辦事。待廠長答應後，財會主管便召開相關部門管理會議，並要求廠長列席。會議中，可見大家雖然聽了不開心，眼神也一直瞄著廠長，而廠長則是席間不斷點頭，並在財會主管停頓時就跟現場主管們
說：「到這裡大家有沒有問題？有問題提出來商量，我希望這件事情貫徹執行。」其他主管則是到會議結束前都完全沒有提出問題，最後也都同意配合布達給同事，並提醒同事要依照規矩辦事。會議結束後，倉庫主任崇拜地看著財會主管說：「太神啦！沒想到會議會這麼順利耶，妳看他們領料時都天天抱怨耶，結果會議裡都不敢提出來。」財會主管心想：「果真就還是要找最大的長官來坐鎮，才能讓大家這麼聽話。」再笑笑地跟倉庫主任說：「老天會幫助努力的人，我們都很努力呀，老天有看到。」

財會主管嚴格要求大家依照存貨管理辦法辦事之外，當然也沒忘了自己最重要的工作就是來查料帳不符。在這兩週的觀察期間內，財會主管歸納了以下幾個料帳不符的原因：

1. 為了要讓產線現場生產不斷料（因為產線停工待料會浪費大量人力成本），倉管人員來不及將已完成領料的工單實際鍵入系統扣料，又忙著接下一份工單，發完料後就忘了上一份要補登了。
2. 產線補料需求等緊急領料狀況時，僅口頭說明，卻沒有拿工單來作業，也可能看倉管人員沒空，便自己拿料。倉管人員有可能會自己記在記事本上提醒要追這張補單，但有時也可能漏了填在記事本，即使填了，也可能漏了檢查後續補的工單內容跟實際領料是否一致。
3. 原本下班後為了讓產線方便領料，竟然都不上鎖。倉管跟產線人員互相替對方著想，卻換來料帳不符。
4. 除了產線人員領料，還有七、八位客服人員因為機動性要到客戶工廠端進行維修或測試，每天10 點半前各自到倉庫領料。有時客服人員接到暴跳如雷的客訴電話，就可能到倉庫緊急領料，又得趕時間到客戶工廠解決客戶使用問題。所以客服人員來不及做領料單時，就會先跟倉庫「借料」，等客服人員回來再繳回多備的料，並確認當日使用的料件數量再補填領料單。
5. 供應商直接送貨到產線現場，根本沒有先到倉庫。一直到廠商請款時，會計反應「沒有倉庫驗收核章」不給請款，才發現又是產線老師傅貪快而想避掉倉庫流程的壞習慣。

經過三個多月的嚴格控管、反覆溝通和問題調節後，其實歸納改善方法也就是先前建立存貨管理制度時的原則，包含以下幾點：

1. 倉管人員見工單／領料單才可領料。
2. 非倉管人員不能自行進倉庫拿料。
3. 嚴格執行倉庫上鎖。倉管人員下班之後，即使產線現場有急件需求，也拿不到料。
4. 設置維修倉，交由客服部門管理。方便客服人員優先領料，且可確認常用料件備料是否充足。前期由總倉倉庫主任協助派人導入管理流程及定期監管。
5. 規定貨若沒先送到倉庫進行驗收，會計便拒絕付款。
6. 除上述外，財會主管再要求成本會計同事需每週來倉庫抽盤，透過抽盤機制確認進出頻繁的料件數量與帳冊一致，落實料帳相符的工作。

透過倉庫現場管理及嚴格實行的規則，先確認人工管理流程的可落地實踐性及流暢度，再將該流程內建於ERP 系統內，包含：(1) 使料件單位換算建置在系統內即可作業；(2) 負庫存警示提醒—當該料號出現負庫存時，系統會對下領料單／工單的同仁發出警示提醒，同時無法成功完成開單；及搭配「抗惰性管控機制」的(3) 完工入庫單把關—
若該工單未完成領料手續，則該工單無法執行「完工入庫」動作。「完工入庫單管控」也是出自於倉庫主任和財會主管共同討論出來的把關控制點，由於警示訊息只要關掉就可以，但若完全不讓產線同事有機會完工入庫，才能在根本上要求產線同事必須乖乖地做領料，而非把責任都丟給倉管人員，認為這是倉管人員的工作等等。

在財會主管出訪起算的四個月後大盤點，竟然出現了財會主管到任數年來第一次的盤點零缺失，這真的太振奮人心了！成本會計也打趣地說：「以後不用去拜土地公了，財會主管就是我們的土地公！」

結論

財會主管在這個案例中，不甘於只是被動接受盤虧的結果，也不甘於只是等待有天前端人手補齊後就會把流程做對。反倒是勇往直前，直接到倉庫端理解倉庫流程，更往流程前端追蹤，理解產線現場和客服領料的問題，不怕當壞人，也不怕麻煩地願意與相關部門一起梳理所有和流程相關的人事物。這種精神，將成本會計同事原先認為「不可能的任務」變成可能，也與倉庫主任產生革命情感，一起把「認為對公司好的事情」做好，而在幾年之後倉庫主任也因為庫存管理得很好，對於跨部門的溝通能把持住自己的原則，又能有彈性地幫對方想辦法，因此被公司提拔為生管部門主管，再借調子公司做總經理。所以只要有心，肯做、肯調整，就會被看見；自助人助，藉由跨部門團隊的力量，讓公司走向料帳合一，才能使ERP 系統發揮功效。

親愛的讀者們，您碰到「當下認為不關我的事」的工作難題時，態度是什麼？無論覺得煩惱或是困惑，也許跟其他相關部門同事聊一聊，再一起共商大計，都能幫自己及他人找出解決方案，抑或在這個過程中，還會遇到貴人俠女相助呢！大家都希望能遇到貴人，那您願意先成為別人的貴人嗎？共勉之。

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50則會計主管非知不可的實務經驗傳承

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