＜內容簡介＞

繼《師父》《小，是我故意的》，鮑．柏林罕經典創業典範
創業是一趟旅程，你必將豐盛歸來
Amazon百大商管類！改變創業家命運的一本書

你可能讀過《師父》，也讀過《小，是我故意的》。所以你可能正準備創業，或是已經在經營事業。你的事業也許很成功，也許正在努力奮戰中（加油）。你也許信心滿滿老神在在，也許覺得前途茫茫忐忑不安。

無論你是哪一種創業者，這本鮑．柏林罕的「創業家三部曲」之《師父的最後修練》（原中文版書名《大退場》），為創業者帶來一堂有趣的「退場思考課」。

退場思考，當然不是要你真的退場，而是透過「思考退場」這件事，啟發你面對一些你可能從未想過的事業問題。

首先，思考退場，能讓你把公司經營得更好。例如你可以想想：當你要把事業脫手，誰是可能的買家？然後再想想：對方會重視哪些特質？哪些因素能讓他們願意出更高價格？在他們眼中，你的事業可能有哪些弱點？接下來，找出他們眼中的弱點，然後努力消除這些弱點。也就是說，把自己的公司視為「產品」，你會更知道如何把它打造成顧客眼中有價值的頂級產品。

其次，思考退場，能讓你過得更開心（即便你現在的事業還沒穩下腳步）。你可能還記得，當初為什麼創業──為了謀生，為了圓創業夢，為了改變世界，為了服務社群，為了賺大錢等等。不管原因是什麼，過程中都需要付出很多心血、會非常忙碌，漸漸的你會忙忙忙到忘了當年的初衷。思考退場，能幫助你想清楚自己的定位：你到底想從創業中獲得什麼？目前為止你的目標達到了沒？你還能為這份事業做什麼？《師父的最後修練》發現：為這些問題找出答案的人，不僅能更心平氣和地面對自己的未來，也能為事業做出更好的決定。

最後，思考退場也能幫助你用最好的方式離開公司。別逃避，你總有一天會離開公司的，要嘛公司停業，要嘛交棒給子女與員工，要嘛轉手給別人，要嘛你早一步離開人間，總之你一定會離開。當那一天來臨時，你準備得越周全，離開的過程也會越圓滿。

柏林罕訪問了數十位各行各業的創業人，歸納出八個關鍵修練。書中揭露了多位創業家的見解、退場計畫，以及值得大家借鑑的故事，例如：

●雷．帕加諾（Ray Pagano）：監視器外殼製造廠的創辦人，他婉拒企業收購後，改變管理型態，後來以之前報價的四倍出售公司。
●比爾．尼曼（Bill Niman）：知名肉品公司尼曼牧場（Niman Ranch）的創辦人，帶動了肉品產業的革新，卻被迫把公司賣給私募投資者，悻然退場。打拚三十五年的事業，最後只能任人宰割，拱手讓人。
●蓋瑞．賀許堡（Gary Hirshberg）：有機優格先驅石原農場（Stonyfield Farm）的創辦人。創業初期公司連年虧損，他只好向媽媽、岳母求助（最後岳母還成了公司第三大股東）。到處募資的結果，公司居然累積出近三百位小股東。最後，他不僅找到大企業以高價買下這近三百位小股東的股權，同時完全保留他對公司的控制權。

柏林罕以引人入勝的故事，陪伴創業者走過壓力最大、但也可能收穫最豐的事業階段。他探索創業者在過程中面臨的種種情感挑戰。經營事業，絕對不止是買賣商品和服務而已，而是在做影響你人生的專業與私人抉擇。本書將幫你找出自信面對未來的方法，讓你將來有一天，可以光榮地回顧一路走來的歷程。

★本書特色：

‧繼《師父》《小，是我故意的》，鮑．柏林罕經典創業典範。
‧Amazon百大商管類！改變創業家命運的一本書。
‧柏林罕訪問了數十位各行各業的創業人，歸納出八個關鍵修練，並以引人入勝的故事，陪伴創業者走過壓力最大、但也可能收穫最豐的事業階段。

★名人推薦：

這是專為想要留下典範傳承的創業家及領袖，所寫的好書。
——賽門．西奈克（Simon Sinek），《先問，為什麼？》、《最後吃，才是真領導》作者

這本書是難得的大禮，任何人只要有一丁點兒覺得可能有幫助，都請務必好好品讀。讀完後，你不僅會感到心安踏實，而且投資報酬率爆表！
——賽斯．高汀（Seth Godin），創業家及作家

柏林罕探索創業家在退出自己一手打造的事業後，為什麼有些人能開創人生第二春，有些卻失去目標，找不到人生方向。他以翔實的研究、緊湊的分析、發人深省的內容、清晰的脈絡，以及流暢的文筆，再次推出精采力作。
——吉姆．柯林斯（Jim Collins），《從A到A＋》作者以及《基業長青》、《十倍勝，絕不單靠運氣》合著者

柏林罕真是大騙子，他把這本書包裝成創業家的退場之道，實際上卻是談如何兼顧精采的事業和人生。全書研究透徹，行文精采，是不可多得的傑作！
——湯姆．畢德士（Tom Peters），《追求卓越》（In Search of Excellence）合著者

★目錄：

前言　把公司打造成可以擁有一輩子，但明天就可以賣掉的狀態

第1章　經營事業，要從終點開始

第2章　沒了事業，我是誰？

第3章　能不能成交，關鍵是什麼？

第4章　拿捏「時間」與「時機」

第5章　「交棒」這檔事，急不來

第6章　你已踏上孤寂的「T型」旅程

第7章　別傷了股東與員工的心

第8章　萬一，小豬遇上大野狼……

第9章　告別了過去，你快樂嗎？

致謝

＜作者簡介＞

鮑‧柏林罕　Bo Burlingham
美國《富比世》（Forbes）雜誌特約作家，主編《小是我故意的》（Small Giants）專刊。他曾任職於《企業》（Inc.）雜誌長達33年，先後擔任資深主編、執行主編與總編輯。著有《師父：那些我在課堂外學會的本事》、《小，是我故意的》（Small Giants）與《師父的最後修練》（Finish Big，原中文版書名《大退場》）等暢銷書，備受創業社群推崇，並啟發了美國企業經營者聯合成立知名的「小是我故意的社群」（Small Giants Community）。

譯者：洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校管理碩士，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，現為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。
Blog：cindytranslate.blogspot.tw/

★內文試閱：

【前言】

把公司打造成可以擁有一輩子，
但明天就可以賣掉的狀態
一堂有趣的「退場思考課」

每個創業的人都有退場的一天，那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色，你可以選擇何時及如何退場，但你還是無法選擇要不要退場，那是遲早都會發生的事。
然而，許多企業主卻是在驚愕中領悟這個簡單的事實，可見相對於其他面向，事業經營的最後階段鮮少獲得應有的關注。你上網搜尋企業行銷、財務、客服、管理或文化，會看到汪洋大洋的資訊；相較之下，與退場有關的資訊有如涓滴細流，而且幾乎都是在談出售企業時該如何盡量拉高售價。但退場能否圓滿畫下句點，還涉及許多其他的面向，而且這些面向更加重要，也就是說，你能不能退得漂亮，主要是看這些面向而定。
至少這是我記取的教訓。我開始寫這本書時，對企業退場的了解不多。我在《企業》（Inc.）雜誌任職的三十多年裡，也很少注意到這個主題。之所以開始關注這個議題—我猜很多《企業》雜誌的讀者也是如此—是因為我和資深創業家諾姆．布羅斯基（Norm Brodsky）合寫了一系列專欄，談到有人出價收購他的倉儲事業「城市倉儲」（CitiStorage）公司。
布羅斯基和我從一九九五年起，每個月為《企業》雜誌撰寫「江湖智慧」（Street Smarts）專欄（我們也合寫了《師父》一書）。雖然他常提到總有一天會把城市倉儲賣掉，但他把公司經營得有聲有色，樂在其中，我一直以為那家公司即使要賣，也是很久以後的事。所以二○○六年夏季他告訴我他正在和潛在收購者認真洽談時，我大吃一驚。

◆什麼條件下，你會願意賣掉一手打造的事業？
在此不久前，布羅斯基參加一場產業大會，在會場上認識一位私募股權公司的合夥人，那個人正好也是其競爭對手的大股東，他問布羅斯基，什麼條件願意出售城市倉儲。布羅斯基隨口開了一個覺得沒人會想付的天價，想不到對方當場說好，眼睛連眨都沒眨一下。
布羅斯基於是又說，要買城市倉儲，必須連另外兩家關係企業一起買下才行—運輸公司和檔案銷毀公司，對方也說沒問題，於是他們後續又談了幾次。布羅斯基告訴我，他正在等潛在買家遞送「意向書」（letter of intent，簡稱LOI），列出他們達成的初步認知。他預計很快就會做「實質審查」（due diligence）了—亦即買家在買賣協議以前所做的深入調查。
布羅斯基不確定討論的結果如何，但他說這可能是千載難逢的好機會。他們談的收購價不僅夠他和兩個小股東獲得不錯的報償，還可以跟管理團隊及員工一起分享。他也覺得以他當時六十三歲的年紀，再加上二○○六年公司還可以賣到罕見的高價，這種出售時機可說是再恰當不過了。我跟《企業》雜誌的編輯羅倫．費德曼（Loren Feldman）提到布羅斯基的說法，他建議我們把這筆交易寫進專欄裡。我轉達編輯的建議時，布羅斯基說：「好啊，有何不可呢？」
當時我們兩個都不知道自己答應了什麼差事，結果我們為該筆交易寫了不止一回專欄，而是連載了九個月，以近乎實況報導的方式，記錄整個戲劇化的過程。以前從來沒出現過類似的報導，以後也不太可能再出現。布羅斯基自己在專欄連載結束後也坦言，我們剛開始寫時，他其實覺得最後不會成交。他說，要是他事前知道我們會對全世界巨細靡遺地揭露整個出售過程，他當初應該不會答應寫那個專欄。
不過，一旦開始寫了，就很難喊停，尤其我們後來發現專欄吸引了越來越多殷殷期盼「下回分解」的讀者。有一度，布羅斯基還邀請讀者來信建議他該不該繼續談那筆生意，結果我們收到了數百封電子郵件。有些人甚至在街上或會議上遇到他，還會詢問他有什麼最新發展是雜誌尚未刊登出來的。
整起事件經歷了多次峰迴路轉，其中最令人跌破眼鏡的是結局。經過多番考慮和討論之後，布羅斯基終於決定出售事業了，當時那個專欄已經熱門到連《企業》的總編珍．貝倫森（Jane Berentson）都決定，要把布羅斯基宣布賣出的結果，登上雜誌封面。不過，就在布羅斯基簽約的前幾天，他突然獲知買方的最終決策者，是他最不信任的人，買方至始至終沒提起這個重要資訊。這個情況以及買方的刻意隱瞞，使布羅斯基開始懷疑買方收購後能否履行承諾，善待他的員工。最後，出乎眾人意料，布羅斯基決定臨時喊卡，公司不賣了，連他自己也嚇了一跳。
雜誌專欄上的實況連載就這樣畫下句點，但故事並未就此結束。布羅斯基和合夥人後來在經濟開始陷入大衰退（Great Recession，指二○○七年金融危機所引發的經濟衰退）之際，把公司的多數股權賣給了所謂的「商業發展公司」（business development company, BDC）＊。儘管這次的出售也幾經波折，但並未公開，所以大眾不得而知。然而，專欄連載所掀起的反應熱潮讓我意識到，商學相關的著作資料，與出售事業的真實體驗之間，有極大的落差，顯然很多企業主對出售事業一無所知。

◆退場，不止是幫公司賣個好價錢而已
對我來說這也是全新的領域，在此之前，我對退場流程只有概略的了解，從未仔細想過何時、如何、為什麼要退場，以及退場是什麼感受。我本來以為退場只是旅程的終點，我對沿途的過程比較感興趣，例如經營事業過程中的體驗、發現，所遭遇的困境，以及種種歡樂傷悲。我也一直把退場視為一個選項，而不是必然；我以為退場和套現有關，也覺得套現無異於放棄經營。
我寫過很多文章和三本書談創業家，他們幾乎都沒什麼興趣退出事業，大都專注心力打造基業長青的卓越公司。有些業主寧可放棄九位數的收購提案，也不願冒一絲風險，讓自己的公司落入不肖之徒手中。
然而，隨著歲月流轉，年紀漸增，我和許多業主都逐漸明白，我們別無選擇，這個風險遲早都得面對，畢竟人不可能長生不老。業主能做的最好打算，是規畫順利的接班和易手程序，提高公司在他們離開之後繼續蓬勃發展的機率。
但是該怎麼做？該從哪裡開始？又該在什麼時候開始呢？你有什麼選項？你該要求多少財務報酬？有沒有值得參考的典範？該注意哪些陷阱？如果你打算交棒，如何辨識合格的潛在接班人？如果你打算出售，如何辨識合格的買家？你需要哪種外在的協助？你應該對公司的其他人透露多少資訊？離開公司後，你要做什麼？諸如此類的問題，不勝枚舉。
我開始仔細琢磨退場議題時，發現它比我原本想的還要複雜。退場不是一件發生的事情，而是企業經營的一個階段，就像草創時期也是一個階段。退場階段一如草創時期，有很多因素會影響退場過程是否平順。在這方面，退場的圓滿與否，有多種不同的定義。
總之，以上是我直覺想到的東西。當然，我讀過的相關書籍文章都說，只要業主盡可能拿到最高售價，就算是退得漂亮。但是那些書籍文章都不是親身經歷退場流程的業主所寫的，布羅斯基的經驗顯示，退場絕對不是只有「高價賣出」這個單一目標。我不禁好奇其他業主的退場經驗究竟是什麼樣子，於是我決定一探究竟。

◆想要瀟灑退場，你需要……
往後的三年間，我訪問了數十位曾經出售事業、正在出售階段，或是正準備退出事業的企業主，親自拜訪或透過電話做了上百次深入訪談。雖然我很快就發現每個退場經驗都不一樣，但顯然有些人的情況比其他人好很多。
我所謂的好很多，是指有些人很滿意退場的過程和結果，有些人覺得那是痛苦的回憶，對結果感到後悔、失望。於是我不禁想問，為什麼會這樣呢？退得漂亮的人究竟做了哪些事情，導致結果和那些退得很糟的人不一樣？
我必須先釐清「退得漂亮」應該符合哪些條件。我發現，多數人認為要有四個要素：

一、業主認為自己在退場過程中，獲得公平的對待，他們為事業投注的心血以及為創業承受的風險，也都拿到了應得的報償。
二、業主有成就感，也能在回顧這段經歷時，覺得自己透過經營事業對世界有所貢獻，也從中獲得樂趣。
三、業主對那些幫他們打造事業的人將要發生什麼事了然於胸，平靜面對，包括他們的待遇、獎勵，以及他們在業主退場的經歷中，會減弱什麼。
四、業主在事業之外找到新的目標，充分投入令他們興奮的新生活。

對有些人來說，還有第五項要素：

五、公司在他們離開後更加蓬勃發展。他們對於自己完成了交棒任務（執行長的最大挑戰）引以為榮。

至於退得難看的人，則很難概括而論，因為有些人難以接受的結果，對其他人來說不見得那麼嚴重。但我發現，有以下情況時，幾乎每位業主都認為退場經驗很糟：退場過程不公平，未獲得應得的報酬，覺得他們打造的事業被毀了，員工受到苛待，或是業主感到全然的迷惘，不知道接下來該做些什麼。

◆那些退得漂亮的人，有八個共通點可以學
那麼，那些退得漂亮的業主，是怎麼為自己的離開預作準備的？有什麼模式可循嗎？我從數十位業主的身上歸納出八個共通點，並將逐章探討這些特質。
第一項特質和我在許多傑出創業家身上看到的一樣，包括一些我在《小，是我故意的》裡面所寫的特質。他們都非常了解自己及創業的目的。
第二，漂亮退場的業主很早以前就很清楚，光是把事業經營起來、讓它穩定發展還不夠。事實上，多數企業是賣不出去的。這些業主為了幫公司創造市值，學會從潛在買家或投資人的角度來審視自己的事業。
第三，他們給自己很多時間去準備退場（是好幾年，而不是幾個月），持續開發不同的選項，以免自己或繼承者陷入不得不賤賣事業的窘況。
第四點不見得適用在所有業主身上，但是對多數業主來說很重要，包括那些對自己的公司期許甚高的業者。我是指接班—具體來說，是把公司交棒給對的人。
第五，滿意退場結果的業主都有人從旁協助，他們不僅有收購企業的專業人士幫忙處理退場事宜，也多方傾聽其他業主分享的退場心得和經驗教訓。
第六，業主仔細思考過他們對員工和投資人應盡的責任。雖然每位業主得出的結論不盡相同，但漂亮退場的業主都認真思考過這個議題，也對自己的決定感到放心。
第七，這些業主事先知道買家是誰，以及買家收購的動機。事先未搞清楚買家來頭的業主，事後得知買家的實際打算時，往往悔不當初。
第八，漂亮退場的業主對事業出售後的人生早有盤算，所以比較能夠從叱吒風雲的大老闆，轉型成一般老百姓的生活。
我覺得第八點最能解釋那些受訪創業家的巨大差異，我不禁覺得，現在及未來的企業主，要是能早點知道這一點，一定能從中受益。但話又說回來，我寫這本書的目的，並不是要提供退場指南，而是藉由那些過來人的退場經驗，說明退場的過程。
有不少受訪的企業主符合上述條件，優雅地退出事業。有些故事值得大家借鑑，因為我們往往可以從別人的經驗中記取教訓，避免重蹈覆轍。書中的多數實例，我都可以透露當事人的真實姓名和公司。不過，有些例子基於當事人的合約規範，或是為了避免給相關人士帶來無端的傷害，所以改採化名的方式。遇到化名的情況時，我會特別標示出來。除了改名以及改變某家公司的明顯特徵外，本書提到的細節一切屬實。

◆隨時能賣掉的企業，更有機會基業長青
這本書就像《小，是我故意的》，裡面提到的都是非上市的私人企業，唯一的例外是第五章的凱登斯（Cadence），它比較像是準上市公司（quasi-public）。事實上，其中有三家公司曾經出現在《小，是我故意的》裡：辛格曼（Zingerman’s）、城市倉儲與艾科（ECCO）。
我刻意避開了一些議題，例如代代相傳的家族企業所面臨的接班挑戰（這方面可以在別處找到許多相關資訊），我也沒去提那些把事業經營當成維持生計來源的微型事業（微型事業大都賣不出去，即使賣得出去，業主賣的其實是工作，而不是公司）。不過，我覺得家族企業和個體戶創業家，還是能從本書收錄的故事中，找到許多感同身受的內容。
聽那些受訪的企業家談起親身經歷時，我常想起商場上的一句老話：「你應該把事業打造成有如要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。」我有幸認識的卓越創業家大都恪守這句格言。偶爾和我一起合撰的作家傑克．史塔克（Jack Stack）也是春田再造控股公司的老闆＊（後來他把公司賣給員工了）。他打過一個比方：那就像你短期內毫無搬家的打算，但依然會努力維持房產的市場行情（修補屋頂、增加房間、定期粉刷等等），同樣的道理也適用在企業上。妙的是，你越是把企業打理成隨時可賣的狀態，公司就越能永續經營，你漂亮退場的機率也越高。
當然，你可能跟多數創業家一樣，不想現在就思考退場的議題。幸好，退場契機通常會持續很久，當你終於開始規畫時，很可能意外發現那個準備流程，幫你把企業打造得更好。維朗公司（Videolarm）的雷．帕加諾（Ray Pagano）二○○四年開始準備未來的退場事宜時，就是發現這點，這家公司的體質改善又快又好，讓他後悔沒早點開始為退場做準備。

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師父的最後修練：創業者如何預見圓滿終局

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